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【CEO推荐】“斗牛士”马明哲
2020-09-24
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1980-2020年,弹指40年间。

 
从偏居中国东南的边陲小镇,发展为GDP达4020亿美元的一线城市,深圳特区成立40年,创造了世界经济史上的一个奇迹。放在国际上看,深圳GDP总量能在全球经济体中排第29位。
 
而在深圳奇迹发生的40年中,最成功的企业是哪一家?是华为、腾讯,还是招商、万科?
 
如果只从世界500强的角度来看,这家企业是中国平安,世界第21位、全球金融集团第2位。
 
它的名称冠以“中国”字头,但又不是央企,而是中国最大的混合所有制企业。
 
32年时间,从418万的营收,飙涨到1.17万亿。今天,中国平安资产8万亿,平均每天营收32亿元、赚4.1亿元。
 
平安1年的纳税,就占到了全中国税收的近1%,占深圳总税收的近7%;每800个中国人中就有一个平安人,每7个中国人中就有一个是平安的客户。
 
而它的主要领导人,从创立至今就没有改变过,一直是马明哲。
 
平安和马明哲的故事,与深圳、与所有伟大企业的崛起历程是相似的:
 
这是一个从激情到理性的故事。


中国平安,“蛇口精神”的传承

 

很多人会怀念那个激情澎湃的年代。

 

深圳的改革开放,始自邓小平的一句“杀出一条血路来”,而第一片试验田就在蛇口。

 

这里是中国改革的“试管”。当年袁庚创办的蛇口开发区,就像站立在改革的潮头,一时十分新鲜,以致当时中国许多热血青年像当年投奔延安一样地来到蛇口。


其中有一个人,叫做马明哲。平安的故事正是从蛇口开始的。

 

马明哲出生在一个部队家庭。他有冲劲、愿干事,也能干事。湛江的一位老领导就对他说,与其待在封闭的粤西,不如趁着年轻到开放的蛇口闯一闯。

 

1983年夏天,28岁的马明哲就这样到了蛇口。在蛇口,马明哲遇到了袁庚这位对他影响深远的人。

 

当时,蛇口工业区开了一个会,有人提出,因为经常有员工受伤,能不能成立个基金给员工做保障。

 

因为这件事比较新,很多人觉得简直是天方夜谭,根本不敢接这个活。

 

唯独马明哲说,你们不要,给我,我来做。

 

他专门乘船到香港拜见袁庚,恳请他为构想中的保险公司写一封推荐信。袁庚最终也同意了。

 

跟许多伟大的企业相似,平安的创办完全是个偶然,是由马明哲的激情和理想主义所驱动的。

 

花了将近700天时间,多次跑到北京游说,马明哲终于搞定了平安的保险牌照。

 

1988年,中国平安在蛇口诞生。这一年,从台湾来的郭台铭在深圳成立了富士康;稍早几个月前,任正非在蛇口创立了华为。

这群“冒险者”,当时都凭借着一腔热情,做着理想主义的大梦:

 

任正非在没有资本、没有技术、没有人才、没有背景“四大皆空”的起步期,喊出的理想是“20年后,三分天下有其一”;马明哲当时也有一个理想“平安必定是未来中国崛起背后的核心企业之一”。

 

那是改革开放的第一个10年,人的觉醒的气息弥漫在城市、校园和新兴工业区中。有人感叹“那时干得特别带劲,特别有盼头,只要努力就能见到收成”。

 

这种洋溢着激情的干劲,在平安创办初期同样随处可见。

 

当时,马明哲经常坐火车到全国各地出差,路上总抱着一本英文词典背单词;很多平安人也还记得,当时他在开车上下班途中,都开着录音机练英语听力。

 

平安成立时只有13名员工。在那个大多数人还不知“保险”为何物的年代,平安的业务员每天都骑着一辆自行车,顶着烈日走街串巷,挨家挨户“扫楼”,午饭常常是随便在外面买两块面包,晚上回公司打保单,夜里就睡办公室的地板上。

 

毫无疑问,中国平安创立初期正是凭借着马明哲和平安员工们的激情奋斗,在一片荒凉的不确定性中一寸寸地向前开拓。

 

所以就连袁庚也不止一次地说过,蛇口精神最好的传承者是平安。

 

胆大敢为的马明哲,可以说将蛇口“敢想、敢言、敢试、敢闯、敢为天下先”的“五敢精神”发挥得淋漓尽致。

 

不难发现,伟大的企业和企业家无不是改变世界的探险者,他们鲁莽、无畏,无比贪婪地创新和创造财富,也时常做着白日梦,手里握着一张确定的牌,目光盯着另一张不确定的牌,在成功与失败的无常交替中持续冒险。

 

然而,如果仅仅凭借着一股闯劲、莽劲就能把企业做大做强的话,那个时代将涌现出更多比平安更伟大的企业。

 

那么,为什么只有平安做成了今天的规模呢?

 

其中最为关键的一点,正是马明哲身上所特有的理性,让平安从激情驱动的草莽发展,转向理性、稳健的成长。

 

平安壮大的密码:马明哲的个人理性

 

企业的持续成长靠什么驱动和支撑?

 

一般来说,主要依靠两种力量,激情的力量和理性的力量。

 

任何民营企业都会经历一个原始积累期。这个时期的管理、发展模式,在严格意义上没有经过理性的设计,或者说只有一个出于直觉、粗糙的设计。

 

而企业要想做大、走远,往往需要靠理性的力量来支撑。

 

就像王石当年创办万科时,读到了一本书叫《新教伦理与资本主义精神》。

 

书中讲到新基督教强调科学、理性,这是他们做企业的基础。所以工业文明产生在西方是有它的道理、有文化伦理基础的。

 

王石读完后很感慨,说我干企业一定要讲制度、讲规则,所以他创立万科时就提出了两个东西:职业经理人制度,强调人的自我驱动;阳光照亮的体制,讲理性、讲规则、讲制度。

 

平安同样经历过这样一个历程,从一个靠激情驱动的“毛头小伙”,走向以理性为基石的成熟组织。

1993年,马明哲实地考察了美国保险市场,一共参观了近30家公司,并且在美国的保险学院高级管理人员培训班学习了1个多月。

 

这次游学对马明哲触动很大。回到深圳,他告诉同事:

 

“越了解越后怕,美国大公司主要靠管理,一切计划得都很周密。而国内的做法是东一榔头、西一棒槌,虽然有冲劲,但经验主义的东西很多。随着规模扩大,管理难度一定会越来越大。”

 

于是,马明哲开始为平安寻找“理性”的力量。怎么做呢?从别人造好的“桥”上过,付点过路费。

 

1994年,平安成为中国第一家引进外资的金融企业,摩根士丹利和高盛两大世界级投行参股平安。

 

接着,马明哲聘请了安达信担任财务顾问。据说,安达信首次进驻时,就列出了厚厚的一份报告,涉及200多个整改问题。

 

当时平安财务部有个老同志摆摆手,说老外不懂中国国情,“中国企业的一些财务处理手法是有中国特色的,符合国内准则就可以了”。但安达信回复,如果这样,只能出具“保留意见”的财务报告。

 

平安财务部连夜加班加点更正。马明哲就在背后默默支持,经常半夜开车出去,为团队买肠粉当夜宵。

 

再到1997年,平安与国际知名咨询公司麦肯锡合作。当时外界很多人觉得平安在“自寻烦恼”,何必花一大笔钱请外人来给自己挑刺呢。

 

但马明哲不这么看,他认为这是平安走向国际化必须补上的课,“谁做得优秀,就要去看去学”。

 

以至于平安内部有个说法:“平安的发展,赶不上马明哲的想法。”

 

彼时,中国金融业进入了分业改革的阶段。敏锐的马明哲看到综合金融一定是未来的趋势,为此他到处找人沟通,也忍受了被停设机构的巨大压力。苦熬8年,终于等来了综合金融的尝试机会。

 

这一次,马明哲再次看对了。经过几年发展,平安相继在香港和内地上市。2008年,平安首次进入《财富》世界500强榜单,排名第462位。

 

尽管当时平安仍在高速成长,传统金融巨头依旧呼风唤雨,但马明哲内心深处却一直有一个忧虑:金融业的成长性始终有限,必须找到新的动力,不变则死。

 

他开始拿起“望远镜”找对手。马明哲研究了全球市值排名靠前的巨头,清一色都是科技公司。

 

“20年前,全球前10大市值公司中有7家来自金融,3家来自钢铁石油行业。如今全球前10大市值的企业,已经几乎不见传统金融企业的身影,前7位都是科技公司。”

 

马明哲认为,它们才是平安的“终极对手”,顺着这样的思考,他有一个梦想,跟谷歌、亚马逊等科技公司对标。

 

过去10年,马明哲从甲骨文、IBM、麻省理工等机构招纳了近3000名科学家、3.5万研发人员。从人员结构看,现在平安集团40万员工中,已经有11万在互联网和科技型企业中工作过。

 

未来,科技人员在平安员工中的占比将提升到40%。

 

同时,平安过去10年在AI、云计算、大数据、区块链等核心技术上投入了500亿元用于科研,并预计未来10年的投入将达到1000亿元。

 

2018年,平安对未来战略的规划变为“金融+科技”“金融+生态”,用科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融。

 

现在,平安的科技板块旗下共有11家互联网科技公司,2019年的市场估值已经达到了700多亿美元,倘若它们整合为一家公司,在中国互联网公司中的市值将仅次于阿里巴巴、腾讯、蚂蚁金服,与字节跳动和美团点评相当。平安服务的互联网用户已接近6亿人。

 

比如,创建于2015年的平安好医生,在短短5年时间里,成为全球最大的医疗健康服务线上平台,市值超过1000亿元人民币。

 

同年创立的金融壹账通,已为全球600多家银行、超3000家金融机构提供服务,在美上市后最高市值超过100亿美元。

 

2011年成立的陆金所,目前是中国最大的网络投融资平台之一,最近一次估值近400亿美元。

 

过去提到中国科技、互联网,言必称“BAT”。而现在有人说,谈及世界级科技创新公司,“BAT”的说法已经过时了,现在是“PATH”:平安(P)、阿里(A)、腾讯(T)、华为(H)。

 

这就是马明哲常说的“牛刀效应”,“杀鸡用牛刀”,因为光“杀鸡”还是远远不够的,未来平安的竞争对手都是“大牛”,所以看似多花了力气,但最终拥有了“牛刀”的能力,这时不但“杀鸡”易如反掌,也能用“牛刀”打天下。

 

平安从启蒙时期的激情驱动,到现在做大做强,最关键的一点,正是马明哲身上的理性。

 

历数平安的发展历程,不难发现,马明哲就像一位“斗牛士”。

 

做企业和“斗牛”的道理几乎相同,一开始下场搏杀靠的只是勇气,要想真正在斗牛场上游刃有余、做出一家伟大的企业,单靠勇气是无法成事的,还要依靠人的技巧、理性、冷静以及对下一步的预判。

 

百年平安,该如何实现?

 

在中国这批卓越的企业家当中,马明哲可以说是其中最为勤奋、最具理想主义色彩的一位。

 

据马明哲身边的人透露,直到现在,马明哲依旧每天晚上工作到凌晨2点、早上7点起床,每天只要在公司就有6-8个会议的安排,每周还会面试10-20个管理岗位的候选人。

 

平安许多高管都曾在凌晨2点多收到过马明哲的邮件,过问的都是工作上的事情。因为马明哲经常会突然想起一件事情,怕睡醒忘了,于是就爬起来发邮件。

 

马明哲的时间似乎永远不够用。他和高管说话,往往一句话刚说完就走,只留下转身离去的背影,因为他脑子里又跳出了下一件事。

 

他像管理企业一样管理自己,非常有韧性,充满了企业家精神。他对创办一家基业长青的公司的兴趣,远远胜过了积累个人财富的欲望。

同时,他还是中国最具前瞻意识、最理性的企业家之一。

 

马明哲不爱交际,一个原因就是为了把时间空出来,去想战略的事情,想5年、10年甚至15年后的东西。

 

他说:“我如果只做今天平安要做的事,那平安就没有明天。所以,只有做明天的事情,平安才有明天。”

 

马明哲的理性,还表现在他的低调上,他出现在公共场合的次数屈指可数,原因是不希望企业被个人所“绑架”:

 

“宣传个人看起来效果最好、成本最低,但将个人的荣辱兴衰与企业发展绑架起来,是对企业的不负责。”

 

可以说,马明哲是比较罕见的将个人激情与理性平衡得非常好的企业家。

 

但老辣如马明哲,自然也意识到了一个问题:

 

企业家的激情和理性,虽然可以帮助企业在一段时间内做大做强,但总有一天也可能发展成组织的障碍。

 

他说:“平安要想成为百年老店,永续经营,就不能依赖于某个人的品牌和作用。”

 

所以,马明哲早就开始考虑更长远的得失了:

 

如何将平安从过去一个人、一小撮人的激情与理性的驱动,转变为建立起一种制度的理性,并让大家心甘情愿地为了共同认可的价值观和使命而奋斗,最终良将辈出。

 

这个问题,才是真正的利在长远,是所有伟大企业家都要面对的一个终极问题:

任正非30多年来几乎每10年都要和高管团队为华为画蓝图,几乎每天都在思考怎么“搭积木”——理念积木、制度积木和组织积木。

 

马云在退休时,曾有过一句感慨“制度就是一切”。作为阿里巴巴制度、文化和价值观的开创者,马云无疑是个“制度自信者”。

 

马化腾也曾多次在内部强调,要让制度多说话,让人少说话。



对于最喜欢做“从0到1”工作的马明哲来说,他现在在平安内部的角色,已经悄悄地完成了转变:

 

从原来下场踢球,到现在转身变成领队、教练员。

 

“你可以相信10个人、100个人,甚至1000个人,但人是会变的,你不可能相信1000个人一辈子”。

 

所以马明哲说:“平安经营和发展,一定要建立在制度化的基础上。而我的工作在于努力创造一种机制,交出一个谁都能带着向前走的平安。

 

无论我个人何时退出,平安都会像一艘有自驱力的航空母舰,勇往直前。未来,我希望我能变为观众。”

 

我们发现,到今天为止,马明哲至少已经布局了以下3点:

 

1. “联席CEO”制度

 

业内人士都知道,马明哲求才若渴,谁在行业里冒尖了就会被他盯上,他可以让猎头公司的高管在你办公室楼下的咖啡店上班,一两个星期天天找你说喝杯咖啡,从不怕被拒绝。

 

同时,马明哲还善于给人才一个上升的通道。所以2018年12月,平安开始增设3个联席CEO的岗位,分别统筹管理个人、公司、科技业务,有利于“集体决策、分工负责、矩阵式管理”。而马明哲也在今年7月辞任了平安的CEO。

 

2. “简单纯粹”的文化

 

早在20年前,马明哲就认识到,现代企业的竞争归根到底是企业文化的竞争,用他的话说,“企业有资本没人不行,有核心技术没人不行,企业仅有人也不行。优秀的企业文化才是强大生产力,只有这样,才能有效协调企业员工,让大家拧成一股绳”。

 

所以马明哲一直认为,“人际关系简单化是好企业的重要特征”。他想在平安倡导一种最简单的人际关系,营造出一个“真正让人干事业”的环境。

 

平安对“大企业病”的警惕性一直都非常高,不搞论资排辈、拉帮结派那一套,一切以“价值最大化”原则作为衡量标准,大家都用实实在在的业绩说话,把心思花在“搞关系”上得不偿失。对于热心搞办公室政治的人,团队里的其他人也会慢慢疏远他。

 

平安不喜欢“三拍”型干部,就是拍脑袋决策、拍胸脯保证、出了事拍屁股走人的干部;要的是“三比”,和过去的自己比、和同行比,还要和集团内的兄弟公司比。

 

在马明哲看来,如果偏离了这一点,企业就容易失去方向。

 

所以为什么平安在规模不断扩大、结构复杂化的同时,没有老化、僵化?就是因为目标单纯、行动务实,没有弯弯绕绕,也就避免了“大企业病”。

 

3. 把制度建立在流程上,把流程建立在系统上

 

在中国企业中,不受人情左右,对事对人公平公正,“讲原则”很重要。

 

为此,平安设立了一个内部稽核制度,“把制度建立在流程上,把流程建立在系统上。”

 

平安全集团上下,都知道平安集团首席稽核官叶素兰是个不会卖人情的人。

 

马明哲说过一个插曲:不少子公司的负责人,都会以业务发展需要为由,来找自己“开点口子”。有时即便是他本人,也会碍于人情世故,不好意思直接拒绝。

 

于是他就把这些事往叶素兰身上推,“我会和这些负责人说,你们去找叶素兰,如果她同意这么做,我就同意。然而他们压根就不敢去找她,最终也就不了了之了”。

 

结语

 

1997年,北京的经济学家魏杰曾下过一个预言:

 

“这是一个大浪淘沙的阶段,非常痛苦,我估计再过10年,现在的民营企业200个中间有一个保留下来就不简单。垮台的垮台,成长的成长。”

 

30多年前,有一批跟马明哲在同一时期下海的民营企业老板,做着倒买倒卖的生意,应该是改革开放后最早富起来的一批人。

 

他们中的大多数把赚钱的意义、商业的意义定义为:第一是存钱吃利息;第二是“早上皮包水,晚上水包皮”,开着当时进口的日本蓝鸟、皇冠汽车满世界风光。

 

他们百无禁忌,从不按牌理出牌,所获取的超额利润,是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的。

 

于是,在那个年代,中国企业界的一些企业家,形成了一种非理性的市场运营模式和思维。无数企业“其兴也勃焉,其亡也忽焉”。

 

但最终还是迎来了激情年代的终结,一代草创型民营企业家面临被集体淘汰的命运。坐牢的坐牢,垮台的垮台。

 

和一切伟大的组织一样,企业既是功利的,又有崇高性;既是实用主义的,更是有远大理想抱负的。

 

企业虽然以创造财富为天职,但卓越的企业并不以赚钱为目的。

 

只有真正胸怀理想,按照基业长青的方式做企业,把创造典范模式,以及推动社会、行业进步,看得比短期赚多少钱更重要,才能最终在商业上取得真正的成功。

 

马明哲、任正非、曹德旺,等等,这些企业家正是典范。

 

马明哲多年的“战友”、平安集团监事会主席孙建一曾说,马明哲对生活的要求极其简单。一天开12小时的会,可能中午只吃两块三明治或一个汉堡包。

 

“我们都说他既不会玩,也不会吃。除了必要的应酬,很多时候他就吃快餐。也不太会喝酒,一喝就容易醉。”

 

有一年,在平安回归A股上市的庆祝酒宴上,他多喝了几杯,话多了一些,边喝边说:

 

“我这辈子不想做别的事,只想把平安做好,让这个民族企业和国际公司一样好,甚至比它们还要好。”


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