【编者按】水星旗舰FOF由金斧子创始人兼CEO张开兴担任总负责人，结合金斧子团队近10年来的一二级市场产业链的深度研究经验，专注挖掘可持续性投资机会，帮您做“最恰当的价值投资”。水星旗舰FOF以“定性为纲”的正确价值观精选优秀的基金管理人，时刻保持对宏观、行业、估值、风格、个股的深刻洞察，努力争取在对的时间帮助客户配置正逢其时的大白马、小白马、黑马等各具特色的价值投资基金。最后，为投资者获得“长期业绩可喜、中期风险分散、短期业绩可期”的“价值投资指数级”投资机会。
从3月初正式复工到现在，我们的感觉是前所未有的忙，市场上的机会是前所未有的多。一些优秀企业尽管没有现金流压力，但疫情对它们来说是收割市场份额的一个非常好的契机，需要补充资金来实现更快的发展，因此市场上出现了很多高质量的项目。另外，我们发现自己在看一些优秀项目时经常跟同一批基金“撞车”。这说明，不管是钱的来源还是钱的去向，集中度都在提高。
01
三大消费投资重点：
食品饮料、小家电、日化
2020年3月至今，我们考察了近200个项目，其中重点关注10个项目，它们集中在食品饮料、小家电、日化这三个领域。
为什么会锁定这三个方向呢？
首先，食品饮料和小家电是这次疫情中最为受益的两大板块。因为疫情期间大家必须“宅”在家里，在家待的时间多了，自然会考虑把“家”这个生活场景变得更加便利，尤其是厨房、客厅等细分应用场景。
比如，大家会添置很多小家电来做饭、打扫卫生。随着单身经济的兴起，被关在家里的年轻人也开始更多地尝试去做这些事情，这就给那些产品性能好、性价比高、有场景创新的家电企业带来了巨大机遇。
食品饮料方面，很多人在家里待的时间长了，就会想方设法改善自己和家人的生活。而且以前非常忙的一群人在这几个月里有了更多时间来刷手机，一些新品牌得以触达更多消费者。
日化领域，尤其是国产美妆板块，得益于过去几年供应链的培育，产业链愈发成熟。比如，从包装材料到产品内容，很多国际大牌化妆品的代工厂都在中国，在此基础上涌现出了一波新一代的创业者。他们基于互联网手段，通过直播带货等新的传播方式，迅速收割市场，实现流量转化。
段兰春，凯辉基金管理合伙人
02
“国潮”背后的
系统性创业机会
在某种程度上，三个领域的兴起其实都呼应了2015年前后兴起的新国货热潮。从那时起，国内涌现出了大批新的国产品牌，它们往往专注线上，用互联网的新玩法打造出了许多日常消费类产品，比如拼多多、小熊电器、完美日记等。过去几十年，我们对“国货”的认知一度局限在美的、格力、茅台、娃哈哈、农夫山泉、小米、华为等品牌，但这批新的品牌颠覆了过往的认知，也投射出了消费者心理行为的变化。
为什么消费领域会在2015年之后发生这样的变化？我认为主要有三点原因。
第一，渠道变了。随着各种新流量平台、新媒体的诞生，消费品的“战场”从过去线下卖场转向了线上互联网平台，渠道成本和获取用户的成本发生变化，大量新品牌诞生于线上。当然，新品牌能崛起的前提是产品要在创新上下足功夫，包括质量、价格、外观、技术等多个维度。
第二，用户变了。85后、90后逐渐成为消费主力军。60后、70后经历过物质稀缺的年代，当时不少国产商品是假冒伪劣的，所以他们往往天然地认为，日本、德国等发达国家的产品才是最好的。但85后、90后不同，他们对国货没有任何破坏性的偏见，而且他们的眼界和审美更加丰富、更加多元。只要是好的、适合的、自己喜欢的产品，他们都能接受，他们更懂自己的选择，更清楚自己需要什么东西。
第三，时代变了。2019年，中国人均GDP突破1万美元，同时中国成为全球第一大消费市场，也是全球最大的供应链市场。三者结合，对产业结构和消费习惯带来了系统性的改变。
这些改变从腾讯发布的《2019年新国货白皮书》中可以得到印证。比如调查显示，60%的新中产和60%的00后更愿意选择国货。此外还有一个有趣又令人意外的数据，就是90后的存款比85后足足多出3倍，年轻消费者越来越富裕，他们的消费观念愈发不同。
总之，基于这样的宏观环境，我认为未来几年对消费领域的创业者来说，是一个难得的系统性机会。
03
消费者心理的
“终极门槛”如何突破
对消费品而言，建立品牌认知、引导消费行为十分关键。在前面提到的三大消费领域里，食品饮料恐怕是消费心理门槛最高、最需要去培育的市场。同时，这个赛道又是消费领域规模最大的一个赛道。
与服装、美妆、护肤品等品类相比，人们对于要入口的食物，天然有一种警惕心理。此前，我们遭遇过各类食品安全事件，给消费者留下了原材料差、添加剂多、产品不安全等诸多负面印象，很多人在给家人尤其是孩子选择食品时，第一反应仍然是买进口的、买最贵的。但欧美日本等国家就恰恰相反，大家选择的多半是本土品牌和本地食品。
长久以来，中国的食品饮料赛道一直被可口可乐、雀巢、达能等千亿美元级别的行业巨头所占据，目前还没有出现具有全球影响力的本土品牌。娃哈哈、农夫山泉等知名本土品牌的市场规模只有百亿元，占整个中国市场份额的1%不到，可见突破消费者的心理门槛不是一朝一夕的事情。
不过令人欣喜的是，此次疫情期间，食品饮料行业正在涌现出很多优秀的创业公司。随着民族自信心不断增强，大家对国货越来越认可，大家对食品行业的信任度正在不断提升。相信未来几年，会有更多公司从不同细分领域进入这个行业，未来万亿级的食品饮料市场一定是由中国企业来主导。
其实，每个消费类公司都需要建立消费者认知，因为消费行为是心理因素的投射，它不是一天两天可以改变的，而是需要长期的建设和培育。
纵观全球大型消费品公司，即使已经成为行业领导者，拥有非常强的盈利能力，它们也不会因此降低品牌在市场端的投入。因为一个公司一旦走上了品牌化之路，就意味着它对品牌的宣传、对品牌的维护将成为一种持续性行为，贯穿公司的整个生命周期。
以奢侈品为例，爱马仕、香奈儿之所以能够一直站在行业最顶端，就是因为它们经过了几十年、上百年的培育，投入了几十亿、上百亿的资金来打造品牌，才在消费者心里建立起了深刻的品牌认知。
我去开云集团参观时，曾问他们的CEO怎么看待品牌这件事。他说，一个品牌要跟着时代进步，但最重要的是要有自己核心的灵魂。他用Gucci举例，Gucci在发展的不同阶段换过很多设计师，外界看到的是它的设计、款式在不断更迭，但实际上它所体现的精神诉求都是在同一个层面，始终没有变过。
实际上，要始终坚持自己的核心价值观，并且沿着这个方向一直做对的事情并不容易，因为市场起起伏伏，如果你要顺应新的潮流和人群，去抓住所谓的市场机会去提升产量，那么很可能就会被市场带偏，从而改变品牌的灵魂。那些真正处于金字塔顶端的公司永远都是坚持由我来主导市场风向，而不是被动迎合市场。
04
供应链管理
是消费类公司的核心竞争力
在我们看来，目前国内消费领域的创业者主要包括以下四种类型。
第一类是出身于全球500强消费品公司的创业者，比如从宝洁、联合利华、欧莱雅等头部公司出来的创业者。他们的特点是有套路，受过专业化、系统化的培训，不管是对产品的定义、对人群的定义，还是对市场的各种打法，都拥有很好的方法论。
尤其是在产品调性方面，这类创业者的认知往往比其他创业者要更加深刻，因为这是国际品牌能够实现高溢价的核心。例如，奢侈品和美妆产品是最会做调性、最会做客户体验的消费品类，他们会精心设计每一个细节，从如何收到包裹、怎么打开包裹，到包裹里面用什么材质等各个环节，都有精心的呈现和心理的设计。如果用这种理念去做消费电子产品，很可能可以进行跨界降维打击。
第二类是从事过电商代运营的创业者。这类创业者往往是在2009年前后最早一波进入电商领域，完整经历过从淘宝到天猫、从大品牌运营到新品牌诞生等电商发展的每个阶段。由于所有事情都是数据驱动，因此他们有着深刻的消费者洞察，过去十年的运营积累让他们非常了解不同地区、不同收入、不同性别、不同年龄的消费者的需求。他们非常关注市场的反馈数据，基于此不断改善迭代产品，有的放矢，而不是凭空想象。
第三类是做游戏出身的创业者。这群人很有意思也最有特点，拼多多的创始人黄峥是一个代表。他们身上通常有以下特点：第一，他们非常了解人性，游戏是将虚拟的东西变成钱，必须洞察用户心理、满足用户需求；第二，他们非常熟悉规则，会基于人性去构建产品定义和市场打法。在我看来，他们或许是互联网行业里智商最高的一群人，习惯了用脑子赚钱，瞄准的往往是最后那块最大的蛋糕。
第四类是做产品出身的创业者。他们对产品质量等各类数据指标有着极致的要求，对产品很有感觉，因此这群人做出的产品大概率品质很好且极具性价比。不过，以产品为导向的创业者在企业管理、供应链能力、洞察消费者需求等方面存在一定的短板，他们要学习如何从产品思维转向用户思维，而不是单纯从产品的角度去看待产品。
每一类创业者都有自己的特色，但都需要具备很强的学习能力，具备自我认知、自我复盘和自我反思的能力。因为在未来市场的竞争格局里，不再是单一维度的竞争，而是全产业链、全方位的竞争，只有一个单板很长是不够的，其他板块也要达到行业领先标准。尤其是供应链管理，未来很可能是消费类企业的核心竞争力所在。我们建议企业在创立之初，除了关注产品、用户、营销、市场等因素，更要提前做好供应链战略布局。
【问答精选】
青阳：您提到供应链管理未来很可能是消费类企业的核心竞争力所在，提升和创新的空间在哪里？
段兰春：很多消费领域的创业者，一开始可能更注重产品和市场手段的创新，而在供应链上的注意力和重视程度往往都不够。但当我们去看达到一定体量的成功消费品公司时，会发现它们的供应链都是非常强的。
我们在进行关于消费项目的交流时，最经常发生的一个灵魂拷问是：这个东西，你能做，别人就不能做吗？这是一个很难回答的问题，但这是一个正确的问题。做消费类产品，不仅仅是能做的问题，还有用什么样的定位、打法和成本去做、能否持续做好的问题等。
当别人也在跟你做同样的产品时，你的竞争力很多时候是靠供应链来打造的。特别当一个公司的销售从5亿跨越到10亿的时候，会越来越意识到供应链的重要性。我们在看很多早期的公司时，都会建议他们做好供应链的规划，不是说每个公司都要建立自己的工厂，但至少要创始人亲自去工厂，把采购、生产、仓储、物流等全部环节搞清楚，去寻找能够创造新空间的地方。
尤其是在做高性价比的产品时，产品本身不存在特别高的审美或技术门槛，特别是标品，因为标品的价格相对透明，除非能把标品做出调性、做出品牌，否则一定要在供应链上下功夫。有的创业公司一开始没有自己的工厂，就会去筛选这个领域内最好的工厂，跟它们达成独家或者长线的协议，并不断在体量增长的过程中去加强对工厂的控制。
如果对工厂端的控制不强，改良创新时很容易被竞争对手迅速跟进，导致竞争加剧。另一方面，如果不把握生产的每个环节，就很难找到省钱空间。一旦产品失去了性价比优势，同时又没有调性，那么将很快丧失竞争力。
供应链在食品饮料领域也很重要，要想让消费者建立信心，有时候必须告诉他们你的产品是如何生产出来的，让消费者建立安全性信心。
青阳：凯辉投出了许多有名的消费项目，其中有拼多多，记得你们是2015年第一次见到黄铮，当时很多机构并没有看懂，但你们表示坚定看好，能跟我们讲一点背后的故事吗？
段兰春：拼多多是一家特别低调的公司，我们只能谈谈自己的观察和理解。
现在回想起来，投拼多多一半是由于幸运。我们看拼多多的时候是2015年10月，那时拼多多还未正式上线，只有一个自营生鲜电商App拼好货。2015年之前，凯辉都是投PE的，风格相对稳健，直到2015年8月才成立了专注VC的创新基金，也是在这个时间点认识了拼多多。
我们收到拼多多融资需求的时候，有几个背景因素。
首先，2015年是O2O泡沫破灭的一年，市场冷静下来，生鲜电商已经不被看好，但当时我们刚刚进入互联网投资领域，看什么都觉得新奇，没有任何成见。我们看到黄铮的背景很好就去见了他，发现他是一个非常爱思考的人，有着很清晰的底层世界观和逻辑，也非常清楚自己想要什么。
其次，黄铮要做的并非一个从0开始的事情。他做过3C电商平台，做过电商代运营公司，也做过游戏公司，积累了非常好的团队。而且拼多多的平台系统是被验证过的，经历过双十一期间一天百万单量的考验。另外，他们还有自己的物流公司，可以灵活处理突然涌上来的大量订单。
再次，从出发点来看，黄铮很明确自己要做一件大事。他发现要能做成大事，生意必须有足够大的底层架构和足够普世的价值。例如阿里巴巴，一句“天下没有难做的生意”将所有做生意的人都包括了进去。
黄峥认为，生意其实也是一个人性相关的东西，他总结出一条拼多多的底层商业逻辑：没有人喜欢吃亏，所有人都爱占便宜。
▍做到便宜意味着要打破现有的成本结构。
第一，从流量的角度讲，要去打规模，拼多多利用微信的低成本流量做电商，早期的获客成本非常低。
第二，从商家的角度，要为它们提供一个把东西卖便宜的规则，为此拼多多平台不收佣金，但要求商家能够快速卖货。
第三，拼多多的早期供应商许多不是传统零售商或品牌商，而是批发商。
第四，在引流和转化的过程中，拼多多通过购物链条上的创新去降低转化成本，比如拼多多是第一个不设置购物车的平台，大大缩短了决策时间。
▍做到不吃亏就需要去研究用户群体。
拼多多主流用户的月收入在三五千元，相较而言他们的钱比时间值钱。如果买了东西不满意，他们会去找客服，客服退钱作为补偿，他们就会很开心。即便买了10个苹果有8个是坏的，只要能退钱他们就会觉得，白吃了2个苹果就是占了便宜。
拼多多之所以没有一上来就去做品质等方面的优化，主要是因为在他们看来，便宜已经有足够大的吸引力，在电商里面要先做到1万亿的交易规模，再来做其他事情才更有意义。因为黄峥之前做过游戏，所以特别善于制定规则，平台的所有规则都围绕便宜不吃亏这个角度去做。
另外，拼多多还注重给消费者精神享受。它对外宣称要做“Costco+迪士尼”，Costco是便宜，迪士尼是快乐，亲友一起买东西、一起砍价，又便宜又快乐。他们把底层逻辑想得非常清楚。相信接下来，我们会看到拼多多会呈现越来越多不一样的东西，我们认为它还有很大的潜力。
青阳：凯辉基金最近的表现令人印象深刻，包括今年2月杨国安教授正式加盟凯辉，这背后是怎样的考虑？
段兰春：我们投了这么多公司之后发现，无论具体原因有多么不同，企业的成败都可以归结到人。一家公司之所以失败，大部分情况下不是因为选择错了方向，而是创始人本身的管理能力、团队能力或组织能力出了问题。尤其是很多企业可能在短短两三年内从不到百人发展到了过千人，管理能力和组织能力的不足往往非常致命，人才梯队没有建立、激励考评必须推倒重做、人员扩张质量缺乏把控等都是常见的问题。
但是从投资人的角度看，“人”是抽象的概念，如何从公司的组织能力和战略匹配方面去帮助创业者，让他们成长为更加全面的管理人才，是最难的事情。
今年2月初，华人界首屈一指的管理大师杨国安教授加入了凯辉。他过去17年服务于中国顶尖互联网公司腾讯，经历过公司整个周期的成长，在组织层面、领导力层面、激励层面等都有非常多的经验和洞察。他可以帮助我们的被投企业学会在不同的阶段在组织端和人才端去匹配战略、管理、考核等一系列东西，进而提升它们的组织能力。
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