现在这个时代，还是不是一个出海的时代？作为消费电子领域出海的先行者，安克探索出了怎样的出海路径？消费电子品牌如何不断打破边界，在多个品类实现持续增长？

中国品牌出海

最近10年，真正面向消费者的电子商务在全球兴起，给来自中国的厂家一个直接面对海外消费者的机会，这个重大的历史机遇也催生了很多中国的淘品牌，比如韩都衣舍、御泥坊等。

电商崛起的浪潮之外，我们还看到两个机会。

一是工程师红利，当时中国就拥有全世界最好、最受训练、最有效率的一群工程师，工程师的聚拢也是一个重大的历史机遇。

二是品类更迭，一些品类的技术更迭和市场发展比较慢，所以做出品牌没有那么容易，比如桌椅、床垫。相反，一些处于快速迭代期的新兴品类，几乎每一天都在拔地而起。在从0开始的新领域里去塑造一个品牌，肯定要比在一个已经是红海的领域里更加容易。

电商崛起给了我们直接触达消费者的机会，工程师红利给了我们塑造领先产品的能力，品类更迭给了我们崭新品类拔地而起的时机。三股浪潮叠加的交集点，就是我们创业的发力点。

五大核心能力助力

第一曲线增长

一、持续创新的产品能力

产品是所有0前面的1，是产品公司的信仰和执念。

1、基于VOC精选产品和微创新

用户反馈是一套强大的系统，它会抓取、翻译、自动打标，提供很多数据。从大量的客户反馈中抓取出关键问题，再把这个关键问题转化成品质标准，也就是行业所说的CTQ，critical to quality（从批评到质量）。

2、基于用户洞察创造新产品

用户信息反馈主要来自行业调研数据，线上用户反馈，焦点小组调研和专家用户访谈。

其中，焦点小组调研是请专业的调研公司，在美国市场聚拢10-20个用户，在他们的聊天中收集产品创新的关键信息。真正开始创新，就需要接近你的消费者，主动倾听他们的声音。

而专家用户调研则是聚拢批评过产品的专家用户，请他们认真测评并给出意见。针对每一个品类，能够选出感兴趣的专家用户，是持续成长、做好产品的基石。

3、基于经验总结做好产品布局

做产品组合要想清楚，我的果子是什么？也就是那些看起来最诱人，能够产生最好利润和收益的产品是什么？而我的树干是什么？也就是在产品组合中，能够帮我引流的产品是什么？

不能仅靠这一个产品打天下，要有产品组合的思维和意识。

二、链接人心的品牌能力

1、通过获取公域流量扩“人声”

获取公域流量，就好比去城里最繁华的地方围追堵截消费者，给他介绍你的产品。这个阶段要理解消费者和平台的规则，最有效率地触达目标群体。

因为任何一个好的搜索排名算法、社区运营算法，一定会把流量分配给消费者满意的内容。所以，获取公域流量一定不要干杀鸡取卵的事情，而是要以最好的用户体验，吸引最大规模的流量。

2、通过打造私域流量圈“人气”

采用电子邮件营销，通过电子邮件和短信直接触达消费者，通过好内容加有组织有计划的运营加强用户粘性。在不打扰所有人的情况下，精准地找到目标用户，这背后还有IT系统的支持，对消费者用户画像做更精准的界定。

私域流量不仅会创造自己的销售额，还能撬动公域流量，获得平台的流量青睐，有四两拨千斤的作用。

3、通过整合品牌营销夺“人心”

全面调动私域和公域流量，才能帮助你的产品站上高位，让你的品牌拥有链接人心的能力。

品牌是一种势能，能支持溢价、能拉动新品的就是好品牌。所以，我们内部的评价机制也很简单，品牌经理做得好不好，不是看你卖了多少货，而是看你支撑了多高的溢价，以及，在多大程度上拉动了新产品的增长。

三、全球销售的渠道能力

1、通过系统化的线上运营切入市场

但回到工程师的思维，运营是一个非常复杂的系统。抽象出几十个运营需要关注的指标，仔细琢磨就会发现，很多时候它们是相生相克的。比如，运输方式的选择不能一味追求高海运比，而是要把周转率、周转金额等因素综合考虑进去。

所谓线上运营，是一个不断抽取核心指标，并且在多个关键指标之间建立因果关系的过程。

2、通过因地制宜的线下拓展覆盖消费群体

光有线上是做不起来品牌的，一流品牌一定要做到线上线下的覆盖。

在全球100多个国家做线下覆盖，每个国家怎么打？先打哪些国家？其实是没有定数的，到最后一定是摸着石头过河，需要不断磨合。

3、通过国家代表实现全渠道本地化运营

坐在中国，不可能把事情做细，最后一定要落实到本地化的能力。国家代表可以深入了解各种情况，打通各种资源，帮助你的产品深入落地。

渠道因产品而生，也在与产品的相互拉动中共同成长。

四、全价值链的数智化能力

1、自研ERP系统打通核心业务链条

在第一个产品卖出去以前，我们花了两个月的时间认认真真写了一个系统，这一系统是最初核心业务的支撑。

2、整合内外部系统实现全业务覆盖

随着业务复杂度的增加，我们重建了新的系统，把外部和内部开发的关键软件结合起来，并通过数据管道完成链接和打通，逐渐拥有一个能够面向未来5-10年、支撑公司百亿甚至千亿级业务的IT系统。

3、打造数据驾驶舱赋能业务创新

通过业务的集成，现在只需要坐在驾驶舱前，就可以掌握集成的业务全景，并且受到系统的智能提示，面对各种各样的变化，做出最好的微观决定。下一阶段，还要打造数据驾驶舱，实现整体的业务创新赋能。

五、灵活高效的支撑能力

1、财务/税务/法务能力支持快速落地

2、供应链协同能力保障运转效率

3、人事/薪酬/行政能力保障人力资源

中台往往是木桶中最短的那块板。在运营的过程中，要持续补足支撑的能力，不能等到漏水才去补板。

通过组织创新寻求

2N曲线增长

一、方法流程化：通过流程型组织保证交付质量

流程化的好处是每个人按照角色和分工重新定义，整体的决策水平可以拉高到组织的前1/3，发挥出更高的组织效能。

流程分为不同的层次：

运营流程：最接近客户，为客户直接创造价值，涉及产品怎么开发、市场销售怎么做、客户问题怎么解决；使能流程：怎样做库存？怎样管理供应链？怎样管理风险和合规？让上面这些价值创造流程跑起来。支撑流程：为上面两层提供基础资源，譬如人力资源、IT系统、财务管理。

当把流程一层一层逐步建立起来，就形成了组织的心智和信念，用这一套共同的方法解决问题，又不完全拘泥其中。

二、能力平台化：沉淀核心能力，快速复制成功经验

每个价值创造点背后，都是一群训练有素的价值创造者，这些人不是沉在一个业务里面，而是汇聚成一个能力孵化平台。

人力资源的职能可拆分成三个部分：

BP业务伙伴面向业务，跟着业务走，帮助业务解决问题；COE专家中心，背后是一支小的专家团队，负责解决疑难杂症，为业务代表赋能；SSC共享服务中心，把日常琐碎抽取出来，放到一个专门的团队里去运行。

三、组织开放化：内部人才有成长、外部人才有机会

要实现在多个品类持续地赢，需要把公司变成一个培养人才、聚集人才的平台。

在速生速死的消费电子行业要想成为一家持续赢的公司，需要通过组织创新，把方法流程化、能力平台化、组织开放化，通过赋能把公司变成一个适合出海硬件创业者的平台。