报告摘要

引言：植物基热下的冷思考。20年以来燕麦奶赛道如火如荼，但占据90%以上份额的豆奶、杏仁露等传统植物基饮品却略显平淡。燕麦奶爆火的本质是什么？海外发展路径对我国行业瓶颈突围有何借鉴？站在全局视角，如何看待植物基奶发展再焕新？本篇报告，我们深度剖析植物基饮品的品类特征、产业趋势，并展望未来品类演化与企业的突围之道。

品类特性：动物蛋白更营养，植物蛋白更均衡，故植物基饮料整体介于饮料和乳业之间，也出现了直接对标牛奶的植物基奶。品类内部演化，植物基饮料从1.0版本的植物蛋白饮料，进化出了高频、高价、刚需的2.0版本植物基奶。跨品类维度，从口感看，纯牛奶<植物基饮料<口味型饮料；而若从功效角度，纯牛奶>植物基饮料>口味型饮料。所以相对于一般的口味型饮料，植物基饮料产品生命周期较长、中高定价支撑单品上体量、餐饮渠道占比较高。同时，基于品类特性及企业打法，也在一定程度上面临消费场景有限的挑战。故行业空间低于乳业及口味型饮料，当前行业约600亿，豆奶、核桃乳、花生露占据大头，但行业整体呈现细分赛道裂缝市场占地为王的格局。

发展瓶颈：行业整体量增见顶，企业地域性明显、高端化和多元化乏力。行业整体已于2014年量增见顶，预计未来3-5年维持低个位数增长。而细分生命周期各异，其中豆奶、椰汁迅速发展，燕麦奶、坚果奶仍处导入期。但当前企业普遍面临三大掣肘，一是品类分布与品牌扩张均存在显著地域性，二是高端化进程滞后，三是龙头面临多元化困局。我们认为，不妨将以上掣肘视为植物基品类的“赢家诅咒”：品类的高盈利性与高集中度弱化了企业多元化动机，长生命周期又使得企业对强化消费者洞察的诉求更弱，叠加团队机制存在瑕疵，无怪乎放眼软饮行业，植物基多见单品类龙头。

突围之道：更营养的定位叠加创新，实现从植物基饮料到植物基奶的跃迁。海外可比国家保持着强劲增长，具体又可分为两条突围路径：欧美国家植物基饮品初始定位就是更高端的牛奶替代物，植物基奶是液奶价格的1.5-2倍，属于先天红利型；日韩/我国香港更多靠龙头教育实现品类升级，豆奶高端化做的更好，属于后天努力型。所以植物蛋白饮料如何从可选到刚需，从低频到高频，从低价到高价，核心是要塑造卖点，成为更营养的植物奶。海外植物基巨头往往用做饮料推新、打爆品的思路做“牛奶”，我国植物蛋白饮料公司更多是在用做牛奶的思路做“饮料”，本身更讨巧的定位叠加更灵活的打法，形成降维打击。推演未来，我国品类演化豆奶机会更大，企业进化创新型更易胜出。

未来研判：我国植物基奶风起浪未至，企业进化更看运营改善和创新驱动。赛道先锋养元、露露、银鹭凭借大单品先发优势实现品牌即品类的强绑定，但14年后品牌老化增长失速。而椰树、维他在年轻消费群体中产品/品牌力强势，但运营掣肘增长。唯怡、祖名、宏宝莱、惠尔康选择深耕本埠谋多元化，但全国化乏力。故传统玩家未来看点更多在自身运营改善及创新驱动。此外，达利、伊利、蒙牛等巨头布局与高端化卡位同样值得关注。

投资建议：看好巨头卡位，关注经营改善，推荐伊利，关注露露、达利、维维等。从传统品类复苏的角度，关注企业经营改善；从前瞻布局植物基奶的角度，关注巨头高端化卡位。1）伊利股份：植选卡位高端，但潜力仍尚待挖掘，对比其他玩家技术前瞻卡位高端。公司后千亿时代优先发力奶粉及奶酪业务，未来乳制品业务降速后，若在产品储备、品牌投入和渠道上具备自身优势，或将成为胜率最大的跨赛道布局企业。维持一年期目标价60元，维持“强推”评级。2）承德露露：管理层积极转变经营诉求，渠道、产品、团队均释放边际改善信号，建议关注公司改革推进及南方市场开拓的积极变化。3）此外关注达利股份（H股）上半年推新、渠道体系梳理后带来的积极变化，以及ST维维聚焦主业后的经营改善。

风险提示：品类渗透提升低于预期、新品推广乏力、新玩家加入致竞争激烈等。

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正文部分

缘起：植物基热下的冷思考

20年以来燕麦奶赛道如火如荼，Oatly作为“上市第一股”引人瞩目, 公司20年营收4.21亿美元，17-20年营业收入CAGR达80%。在英国/德国/美国/瑞典/中国均为燕麦奶第一。同时，天猫数据显示，我国20年植物基饮料市场线上销量增速达965%，吸引了众多新消费品牌和伊利/蒙牛/维他等巨头的布局，掀起一级市场融资热与产业界的关注。

但燕麦奶热更多地是基于消费者洞察的营销所催生的品类风口。我国植物蛋白饮料历史源远流长，消费者却很难将它们与膳食纤维、零乳糖、低脂肪等联想起来，过去产品卖点集中在“养颜滋润、补脑美白”，而以OATLY为代表的燕麦奶更擅长消费者需求的洞察和预期管理，卖的是更健康的生活方式，主打看得懂的配料/环保极简/0糖0胆固醇。

站在全局视角，如何看植物基饮品发展再焕新？14年后行业量增见顶，近五年CAGR为-2.77%，其中豆奶、椰汁、核桃乳、花生奶、杏仁露等传统品类占据90%以上份额。站在当下，行业发展遇到了什么瓶颈？为什么同一时期海外可比国家却保持着强劲增长？展望未来，细分品类将如何演绎？企业进化有何规律可循？基于此，我们把植物基饮品（或植物基饮料）界定为传统的植物蛋白饮料与新兴的植物基奶，并主要从生意本质、行业瓶颈突围、企业进化三个维度展开论述，尝试解答以下问题：

1）生意本质：如何理解植物基饮品，其品类演绎路径几何？

2）瓶颈与突围：行业面临瓶颈，海外巨头如何突围？

3）投资机会：植物基饮品进化论，谁能杀出重围？

一、植物基饮料：一门什么样的生意？

（一）品类特征：传统植物蛋白饮料→植物基奶

动物蛋白更营养，植物蛋白在营养基础上主打更均衡。从蛋白质提供的必需氨基酸种类和比例看，绝大多数动物来源蛋白质都含有全部八种必需氨基酸，动物蛋白更营养，也被称为优质蛋白/完全蛋白。但从消化和饮食均衡角度，植物蛋白具备更多的膳食纤维、更低的脂肪、0胆固醇；且单位生产消耗的资源、温室气体排放更少。所以普遍受到环保主义、素食主义、健身群体、轻膳食主义的青睐。而在海外国家，植物基热不仅局限于饮料，植物肉、植物冰激淋、植物烘焙、植物基甜点同样受到消费者欢迎。

植物蛋白饮料可视为1.0版本，植物基奶是更健康更高端的2.0版本。植物基饮品内部，又存在传统植物蛋白饮料到植物基奶的迭代，其中植物蛋白饮料指在植物成分基础上配合白砂糖、食品添加剂进行调味的饮料，如养元、露露、银鹭、椰树，往往在3-6线城市的传统渠道更常见，主要产品步入发展中后段；而植物基这一概念严格意义上近几年才在国内出现，植物基奶通过更巧妙的定位成牛奶替代物，享受更高溢价，从增量市场切走新消费人群，把低频、低价、非必需的植物蛋白饮料转化为高频、高价的必需消费。

（二）跨品类对比：口味与功效的平衡，饮料与乳品的过渡

跨品类比较来看，植物蛋白饮料介于口味型饮料和牛奶之间。基于消费者需求，非酒饮品可视为口感与功效的加权：高口感权重品类，典型如即饮茶、果汁、气泡水等口味型软饮料，既受益于消费者口感变化、求新求异带来的突围机会，又受制于产品生命周期较短、创新迭代要求更高；而高功效权重品类，更多以“成分”为卖点，通过卡位特定功效、锚定特定场景形成和强化品类认知（如牛奶营养/早餐、能量饮料抗疲劳/驾驶/工作/、咖啡提神与社交），但也面临场景多元化拓展的挑战。我们认为，传统植物蛋白饮料兼顾口感与功效，介于口味型饮料与牛奶之间。但也出现了直接对标牛奶的植物基奶。

• 口感角度：从丰富度及差异化看，纯牛奶<植物基饮料<口味型饮料：纯牛奶添加成分较少，白奶口感高度同质化，风味乳则可适当添加谷物、果粒等丰富口感；植物基饮料可在杏仁、椰子、核桃、燕麦基础上添加其他成分，做口感的进一步优化；而口味型饮料通常没有特定的原料限定，可以在合法范围内创造、定义新口味。
• 功效角度：植物基饮料弱于动物蛋白，优于口味型软饮料：植物基饮料在蛋白质含量、营养性和吸收率上弱于动物蛋白。而对比其他软饮料，植物基饮料通常具备某原料的特定功效，如野山杏仁止咳润肺，燕麦降低血糖、核桃益智补脑，营养更优。

因此，相较于一般的口味型饮料，植物基饮料产品生命周期较长、高定价高盈利支撑单品上体量，且餐饮渠道占比较高，但也在一定程度上面临消费场景有限的挑战。

• 口味、功效兼具，产品生命周期较长：消费者喝植物基饮料不仅喝口感，也喝成分，带来产品的生命周期往往长于大多数口味型饮料。而乳制品中，白奶基础营养定位近乎刚需，产品生命周期最长，但酸奶更偏口感，迭代更快。

• 高价驱动，大单品频出：不管是植物蛋白饮料，还是植物基奶，更多是高价驱动的品类，主要企业毛利率水平也往往高于乳品及其他软饮料。一是较高的原材料成本锁定较高定价底线，二是锚定礼赠等场景享受更高溢价。按出厂销售体量口径看，六个核桃（营收峰值91亿）、椰树（45亿）、银鹭花生奶（≈55亿）[1]、露露杏仁露（27亿）单品体量均较为可观。

[1]注：银鹭巅峰时营收峰值为110亿，营收结构中花生奶与八宝粥相对均衡，假设占比1：1，得到花生奶营收约55亿。

• 解腻解辣+定位广谱，餐饮渠道占比较高：植物基饮料常见于火锅串串、团聚宴席等场景。一是口感上，植物基饮料本身富含蛋白质+偏甜，中和辣味的同时可缓解肠胃压力；二是卖点上，植物基“天然、健康、营养”消费年龄层更广谱，在餐饮聚会场景中，儿童和老年人均可接受。但同时，受品类特性与企业打法影响，大部分植物基饮料集中在过年团圆及礼赠场景，日常消费较少，其营收及盈利也呈现显著季节性，而当这些特定消费场景的品牌联想减弱后，部分品类与品牌也渐趋衰落。

（三）行业空间：零售市场规模接近600亿，餐饮占比20-30%

植物基饮品零售端市场规模接近600亿，出厂端约400亿。我们结合欧睿、沙利文口径测算得到，植物基饮品整体约580亿，其中豆奶、椰汁、核桃乳、花生奶、杏仁露等传统品类零售额合计约560亿，燕麦奶、巴旦木奶等新兴植物基奶占比<10%。而对标乳业4000亿，口味型饮料中茶饮料/碳酸饮料1161亿/969亿零售额，目前行业空间相对有限。

结构上，餐饮端占比约20%-30%，显著高于其他软饮料。我们在软饮料深度报告《变中求进，百舸争流》中提到，便利性为所有传统饮料品类的基础，21年软饮料销售量在流通渠道占比达92.4%。但植物基饮料餐饮渠道销量占比更高(13.2%)，考虑餐饮端更高溢价，零售端渠道加价倍率在1/3左右，但餐饮端通常在50%以上，折合零售额占比约20%-30%[2]。另外，礼品消费场景常见在节假日，咖啡馆/奶茶店等渠道则仅作为成品的配料添加，如燕麦拿铁、生椰拿铁等，预计零售额占比较低。

考虑传统企业运营改善及新玩家入局，未来5年行业有望维持低个位数增长。尽管14年后主要龙头及行业发展失速，但需求端消费升级、健康化趋势显现，植物基热发酵；供给端传统企业运营改善，新玩家接连入局，中性预测未来5年行业有望维持低个位数增长。但参照海外发展历史及品类演变规律，实际发展更取决于龙头如何做市场

[2]以餐馆常见的维他豆奶-玻璃瓶为例，草根调研显示，作为一批商的餐饮店进价2元/瓶，菜单定价通常在3元—5元左右，对应渠道加价倍率在50%—150%之间，而零售渠道加价倍率在1/3左右，因此以餐饮端13.2%的销量占比为依据测算得到，零售额占比在20%~30%。

（四）行业格局：“品牌=品类”，细分市场占地为王

20年植物基饮料整体CR3约46%，且豆奶格局尤为分散。植物基饮料行业零售额整体CR3为45.6%，与软饮料其他品类对比处于较低集中度，主要是细分赛道众多，且对应赛道基本有领先企业。但其中，豆奶格局集中度更低，一是我国发源于农耕文明，豆奶饮用史源远流长，品类教育深入人心，吸引巨头布局；二是进入门槛低，原材料可得性高，家庭及店铺现场制作简易，存在较多区域性品牌。

但在消费“成分”导向下，多数植物基细分赛道呈现“品牌=品类”的高集中度。一是植物基饮料在导入前期往往将品牌绑定品类，形成强品牌认知；二是特定“成分”本身意味着特定供应链，尤其是原材料产地或提供了一定的天然壁垒，如我国杏仁产地集中在河北辽宁、椰果集中在海南地区。因此，行业早期更多是“品牌带动品类增长”。而在14年行业量增见顶后，对新进入者市场吸引力进一步下降，行业格局维持高度稳定。

二、我国植物蛋白饮料行业遇到了什么瓶颈？

（一）所处阶段：行业整体量增见顶，细分品类生命周期各异

植物基饮料行业整体已于2014年量增见顶。90年代维他国际、露露、银鹭、椰树、养元均已创立，此后十余年跑马圈地、抢占份额快速增长，但主要玩家在13-15年均到达营收巅峰，行业增速也随之转负，近五年CAGR为-2.77%

生命周期各异，豆奶、椰汁迅速发展，燕麦奶、坚果奶仍处导入期。2015年前花生奶、核桃乳、杏仁露高增带动行业整体扩容，但此后陷入停滞；而豆奶、椰汁则是新玩家进入推动行业增长的典型品类，15年起蒙牛、达利、伊利、统一相继布局豆奶深化品类教育；欢乐家、特种兵等则通过大瓶带动椰汁在餐饮渠道二次发展，零售端椰树、味全、统一、汇源继续活跃，网红椰子水/生椰拿铁等同样带动消费者接受度提升。而燕麦奶、坚果奶（不含杏仁）整体仍处导入期，体现在消费升级趋势下，我国植物基原材料从可得易得的大豆、花生、核桃延伸至相对稀缺、需进口的燕麦、坚果。

（二）辩证看待行业发展的三大瓶颈

为何行业14年之后便不再增长？基于量价拆解，主要是因为植物基龙头面临地域性明显、高端化及多元化乏力的困局。销量维度，早期植物饮料受益于锚定成分/场景，实现品类突围，但在发展后期反而成为纵深挖潜消费频次的掣肘；价格维度，植物基饮品初始定价处于行业中高水平，但主要企业后续高端化乏力品牌老化，产品结构也未成功上移。而主要企业多元化失败又使得单品类龙头常见，后期往往很难打开成长天花板。

1、瓶颈一：品类及品牌的双重地域性

植物基饮料从品类分布到品牌扩张，均存在一定地域性。结合我们在全国各省份的草根调研，基于品类分布，我们把秦岭淮河线标识为杏仁露界限，漠河腾冲线是豆奶界限。西北地区牧场遍布奶源丰富，极少喝豆奶。而南方极少喝杏仁露，北方在过年礼赠、餐饮较常见；泛全国化品类主要包括核桃露、花生奶、椰汁。品类分布基础上，品牌区域割据同样明显， “西唯怡、东银鹭、南椰树，北露露”是早期行业品牌割据的生动写照。

我们认为，品类及品牌的双重区域性特征，更多源于企业策略而非口味局限。以杏仁露为例，由于以天然野生杏仁为原料，杏仁露口味独特味觉评价两极分化，但即便是南北地域特征最明显的杏仁露，也主要是资源禀赋（杏仁露原料产地集中在河北、辽宁）与企业教育（南方市场缺少杏仁露品类教育）影响，导致大部分日常消费的便利店、商超基本没有铺货，缺乏产品曝光、购买动机与品牌联想，所以大部分南方消费者很少喝露露。但在潮汕地区，汕头露露的接受度和渗透率非常高，且配料表与消费者测评同样表明南北露露的配方与口味非常接近，侧面验证区域性更多是因为品类教育、企业策略。

而外推至其他品类，全国化失败同样是由于企业定位、打法的局限。我们简单梳理过去曾尝试全国化未果的区域性植物基饮料企业，发现大部分主打餐饮渠道，且多借助啤酒或调味品渠道打开当地市场。极少数以零售渠道为主，包括黑牛与维维，但后期因为分散资源做业务多元化，全国化的定力不够，最终转型失败偏安一隅。

2、瓶颈二：高端化进程乏善可陈

对标乳业和口味型软饮料，植物基饮料高端化乏善可陈。从产品演进形态及发展驱动看，乳业经历了四大阶段，14年以来主要靠品类拓展和高端驱动，从优酸乳、基础款纯奶→安慕希、纯甄→金典、特仑苏、娟珊，乳业整体高端化的逻辑和进程非常顺畅；口味型饮料同样在加气、无糖、NFC、复合化与口味衍生方面做了很多升级转型。但植物基饮料行业14年增长态势放缓后，主要企业的高端化滞后，如露露的包装和代言人、银鹭/椰树/维维等产品的理念和卖点过去长期不变，同样面临品牌升级与高端化乏力的困境。

3、瓶颈三：多元化尝试普遍折戟

历史上植物基饮料企业相关多元化尝试都接近失败。过去发展中，行业细分市场占地为王的格局并未被打破，相关企业的多元化尝试也均接近失败。典型如承德露露2010年推出核桃露、花生露，13年达到1.47亿，但此后因企业战略及精力问题搁置发展；养元过去同样推出核桃花生露/杏仁露/果仁露等，最高峰时期13年达4.7亿，此后降至约1亿；其他如椰树、银鹭、维维、黑牛等同样在其他赛道进行过多元化尝试，但收效平平。

[3]注：此口径为公司交流披露，实际报表仅披露 12/13 年营收 1.03 、 1.47 亿元 ，当年对应营收为 4.84% 、 5.59% 。

所以从多元化程度看，植物基龙头<植物基区域型企业<口味型饮料。一是企业策略/诉求，植物基地域型企业更倾向多元化，龙头用大单品推进全国化更经济高效，而综合型企业往往更多涉足口味型饮料；二考虑企业能力，植物基龙头多元化的创新力可能更弱。

（三）瓶颈索因：品类先发优势，也是“赢家的诅咒”

1、品类特性：产品长周期、高盈利弱化求变动能

一方面，植物基高盈利属性弱化了巨头多元化的动机。过去核桃乳、杏仁露等寡头垄断市场扩容基本靠巨头，但裂缝市场的好处在于盈利足够高、优势稳固，巨头可稳定享受行业扩容红利，所以植物基龙头过去很少布局其他赛道，即使有跨赛道的尝试，资源和精力投入力度也较小。而客观上，14年以来茶饮、果汁、碳酸饮料等品类销量见顶回落降低吸引力，主要增长品类咖啡、能量饮料、包装水或有龙头占位，或极度同质化考验企业运作，部分盈利甚至低于原有品类，同样加大了企业多元化布局的推力。

另一方面，植物基饮料的长生命周期，也在一定程度上弱化企业创新诉求。不同于口味型饮料，植物基饮料锚定成分，其主打的消费场景与产品定位相对弱化了货架争夺、口味迭代的重要性，使得企业在消费者洞察及产品迭代创新的压力更小，打法往往更保守。

推演到整个软饮料行业，“赢家的诅咒”同样存在。站在软饮行业看多元化难度，往往是口味型饮料比功能型饮料多元化做的更成功，可以把这个现象理解成所谓的“赢家诅咒”：一是长生命周期带来企业洞察和创新稍弱，二是强盈利能力带来企业更想做大单品而非外延扩张，三是更高的集中度带来企业危机意识弱，打法保守、求稳而不是求变。典型如红牛、王老吉、养乐多、杏仁露、养元都是单品类龙头。

2、企业背景：白璧微瑕尚可磨，内部治理待改善

团队与人才主导决策方向，但主要植物基饮料企业团队机制或多或少存在改善空间。如大股东诉求、职业经理人短视化、内部治理个人集权等，前有黑牛食品多元化失败连续亏损被借壳，后有维维股份因大股东占款及违规担保问题被 ST；而露露、养元则更多体现为保守稳健经营思路，高分红率低费投（研发费率及广宣推广费率），以上种种均为企业规模化与多元化的掣肘。

三、海外植物基奶巨头如何突围？

从发展现状看，我国植物基饮品14年后量增见顶，但海外可比国家均保持着强劲增长。The vegan society数据显示，2019年全球植物基饮品市场161亿美元，预计25年达410.6亿美元，CAGR可达16.7%。但我国植物基饮品人均消费量与金额均低于海外国家，且在各国持续增长背景下，我国植物基饮品人均消费额14年来一路下滑。进一步做更细致的量价拆分，我们用植物基饮品/液奶价格作为对比，欧美国家植物基饮品是液奶定价的1.5-2倍；而对比品类结构与消费习惯更接近的东南亚国家和地区，日本和我国香港的豆奶定价相对更高，高端化逻辑更强。

（一）两种路径：欧美先天红利，日韩后天发力

欧美国家植物基饮品均保持高增，植物基饮品中以巴旦木奶燕麦奶为主。我们根据The vegan society数据，全球豆奶与巴旦木奶各占40%，其他如燕麦奶、椰奶、大米奶占剩余的20%。资源禀赋和发展阶段决定东南亚国家豆奶更常见，但欧美国家豆奶增速放慢，巴旦木奶逐步居于主导地位，近年燕麦奶同样以远高于行业整体的速度增长。

复盘美国植物基饮品发展四阶段，植物基饮品初始定位就是更高端的牛奶替代物。美国在1980年前是动物奶时代，牧场资源丰富奶源充裕带来高人均消费，但至今仍在下滑，而植物基饮品作为更健康环保、低负担的替代物承接了更大的份额。1980年起常温植物饮品开始培育市场；2000年起，巨头silk创新了低温豆奶，低温形态的植物基奶迅速发展，至今低温占比接近行业整体90%；10年至今杏仁奶主导，燕麦奶崛起为第二大品类。

从趋势看，从豆奶到巴旦木奶、再到燕麦奶，健康环保理念驱动下，品类朝高附加值进化。美国植物基奶品类间的迭代，首先是植物奶宣扬拯救地球，在政府鼓励大豆产业背景下，70年代豆奶兴起；后期一是大豆异黄酮[4]被舆论诟病是女性化美国男性的自由主义阴谋；二是大豆单一种植带来森林砍伐、转基因受到环保主义抵制；后过渡到更健康环保的巴旦木奶，但其主产地加州经历了长达七年的干旱，而燕麦奶生产耗水和耗能更低。若从美国产量看，大豆（9679万吨）>巴旦木（194）>燕麦（77），稀缺性依次提高。

[4]注：大豆异黄酮是植物雌激素的一种，但豆浆中含有的大豆异黄酮，表现出的活性相当于人体雌激素的1/1000-1/100，吃豆制品或喝豆浆不会影响人体雌激素的正常分泌，日常食用量不会导致男人女性化。参考《丁香医生》与中国营养学会《中国居民膳食指南》。

[5]注：巴旦木刚进口时也被翻译成美国大杏仁，所以部分报道也会把almond milk翻译成杏仁奶，但本质上与我国的杏仁露并不一样。巴旦木与杏仁同科不同属，两者都同属蔷薇科，但扁桃仁属于桃属扁桃亚属，而杏仁属于杏属。根据faostat2019年数据，全世界54%的巴旦木产量来自美国。

2、日韩：龙头教育豆乳进化，后天努力做升级

日韩/我国香港植物基饮品均为豆奶主导，龙头企业品类教育带动升级。欧睿数据显示，日韩/我国香港豆奶均占植物基饮品零售额的80%以上，而当地均有巨头不遗余力的展开品类教育，龟甲万/维他/Dr chung分别占45.1%/46.9%/68.5%。以维他奶为例，1940年最初成立是战时为难民提供高营养物质，1962年成为香港最畅销饮料，不断推出高钙/膳食纤维/无糖/植物固醇款豆奶，主打“维他奶令你更高，维他奶令你更强，维他奶令你更健美”。日韩则研发出婴幼儿三段式豆奶/老年加钙款/每日营养款。且豆奶多陈列在冷冻牛奶柜，包装上均有1L装，营销上年轻化，在研发/卖点/渠道/营销各方面都带来高附加值。

复盘日本豆乳行业发展，驱动力由豆乳饮料→调制豆乳→纯豆乳。日本豆乳行业经历两落三起，至今仍保持着可观增速，而其驱动力也从营养价值最低、强调口感的豆乳饮料，到更营养健康的调制豆乳，近年大豆固形物占比最高、完全无添加的有机纯豆乳增速最快。也正是因为龙头成功的把豆奶从饮料定位不断升级打开上限，成为上可替代牛奶、下可休闲饮料的存在，品类极具延展性，才使得行业历经两轮调整仍能强劲增长。

（二）突围之道：饮料向奶的跃迁，创新与品牌共振

植物蛋白饮料向植物基奶的跃迁，核心在于更营养的定位。复盘海外我们发现，植物蛋白饮料如何从可选到刚需，从低频到高频，核心是要塑造卖点。而不管是欧美先天定位的红利，还是日韩后天努力的进化，更营养的定位才能带来大众日常消费的习惯跟理由。

品牌初始定位影响品类延展性，海外植物基品类的延展性更强。从消费者心智看，品牌从高处定位下移更容易，类比茅台五粮液都可借品牌外溢去做系列酒，但消费者或许很难认可大众酒品牌做高端酒。回到植物基品类，我们发现海外品类延展性更强，欧美先天定位是类牛奶，更容易往下延展成健康好喝的饮料，而往上拉升品牌调性从饮料转变为奶或许更难，从日韩经验看，需要企业努力做品类教育，也需要需求端经济水平匹配。

海外巨头用做饮料的思路做牛奶，我国企业更多是在用做牛奶的思路做饮料。我国传统的植物蛋白饮料，在消费者心智里仍然是饮料的存在，主要企业十多年不换包装、也极少产品创新，无疑是在用做牛奶的思路做饮料。而海外植物基巨头在品牌定位上锁定营养高端的牛奶替代物，但在口味裂变推新、营销造势上更多借用饮料打爆品的思路，本身更讨巧的定位叠加更强势的打法，当然是降维打击。

营养定位基础之上，企业需不断创新打开消费场景。营养定位可能会吸引部分消费者尝试，但持续的复购与扩圈则需不断创新。从口感维度：龟甲万有35款不同口味的豆乳，包括但不限于混合各类果汁/茶饮/咖啡，甚至还有年糕红豆汤味/黄豆麻薯味/杏仁豆腐/甘酒味/烤地瓜味/苏打味，推出季节限定款等，日本豆奶第二的丸三爱也积极探索运动后蛋白质补充、疾病预防、保健食品等场景；包装层面，杯装/瓶装/盒装/桶装/各种利乐包多样，且主流品牌均有家庭共享大包装。借助丰富的创新，成功打开新消费场景。

（三）未来预判：品类演化看豆奶，企业进化靠创新

预判我国植物基奶的未来路径，豆奶机会更大。资源禀赋决定植物基奶的起点，经济水平及企业教育决定后续路径，我国豆类资源更丰富，从单位营养含量与性价比来看，豆奶是最优选，意味着我国植物基奶未来发展更可能像日韩香港靠。豆奶在卖点挖掘、成分创新、大包装、低温化仍有故事可讲，而客观上对标消费习惯更接近的东南亚国家，我国豆乳人均消费量（2019年1.1L）处于中低水平，泰国/台湾/日本/韩国分别为10.3/6.5/4.3/3.6L/年，未来可提升空间大。但关键变量是有无企业愿意/有能力做品类教育。

梳理海外集中路径，创新更强公司更易胜出，而并购可解决小行业大公司现象。对海外植物基企业的梳理发现，小行业大公司的现象同样普遍，植物基奶的体量在20-60亿元左右，但也有龟甲万靠收购纪文食品垄断日本豆奶，达能靠并购实现约130亿元收入。此外，海外龙头在相关业务的多元化上也更为成功，一是做泛植物基品类布局，二是跨品类去做其他饮料。而创新更强的公司在深挖现有品类、延展其他业务上更容易胜出。

海外植物基企业盈利能力弱于国内养元露露，豆奶更接近。海外植物基奶公司的毛利率在20%-35%，净利率在10%左右，同样与乳制品公司更加接近，但弱于国内养元/露露，一是国内市场更大规模效应明显，且饮料在成分添加上相对没有奶刚性，毛利率均在50%以上；二是常温形态相对于低温产品而言本身运费更低，国内养元/露露费用率相对低。

四、我国是否具备突围条件？谁将胜出？

（一）行业定性：风起浪未至

资源禀赋与发展阶段决定，我国植物基奶风起浪未至。基于动物蛋白更营养，植物蛋白更均衡，海外国家植物基奶强劲增长的根源或许是，随蛋白质等基础营养条件已提高至较高水平，消费者更多考虑更均衡的营养、对身体负担更低；而发展水平和基本国情决定了我国大众消费群体仍聚焦于基础营养强化，故当前阶段植物基奶能切走的增量相对有限。消费者心智看，植物基品类在大众心中实现“超牛奶”的定位仍有距离，高定价的燕麦奶/坚果奶下沉难度较大。

（二）企业建议：提升运营效率，重视创新突围

当下阶段，运营优化为传统企业经营改善的前提，而消费者洞察能力及创新能力提升，则为突围的关键。2014年前跑马圈地时期，赛道先锋养元、露露、银鹭凭借大单品先发优势实现品牌即品类的强绑定，但此后品牌老化增长失速；椰树、维他在年轻消费群体中产品/品牌力强势，但运营掣肘增长；而唯怡、祖名、宏宝莱、惠尔康选择深耕本埠谋多元化。故传统植物蛋白企业突围的关键在于，用基于消费者洞察的创新来应对产品/品牌老化的困境，用管理机制、营运效率优化及团队士气的提升，来保障各项举措的扎实落地。此外，伊利、达利等乳业或综合食品饮料巨头的卡位值得积极关注。

1、赛道先锋，边际改善：露露、养元、银鹭

• 承德露露：积极转变经营诉求，改革持续推进仍需观察

公司诉求更多从利润转变为营收，表观亦有改善。1975年，露露开发出了世界首款杏仁露，公司在杏仁露市场份额巅峰时期超过90%。但过去公司更多地被定位为现金牛业务，在研发、推新和渠道扩张上比较稳健，14年后增长陷入停滞，而利润率则持续提升。21年3月,公司聘任沈志军为公司董事长，新一届管理团队上任以来推出多项改革措施，定调21年变革元年，全年保证26亿营收（对应21Q4需实现同比增长55%）。此外，公司已合计回购股份1.7亿元用于对高管和核心员工的股权激励，后续推进进度值得关注。

南北之争核心在于商标使用是否有合法的授权，最新判决认定汕头露露商标使用权有效。备忘录记载，汕头露露享有露露商标和专利，“在任何注册商标和专利技术转让的情况下仍然有效”。此外亦规定永久禁止承德露露经营南方八省市场（广东、福建、广西、海南、江西、云南、贵州、湖南），永远禁止承德露露生产经营利乐包装杏仁露。2019年底针对商标使用许可合同纠纷的一审二审判决，均认定《备忘录》与《补充备忘录》有效。但承德露露不服判决结果，由此提起的诉讼仍在广东中院审理中。

当前商标之争并不影响露露南下扩张，后续大概率划地而治。近年来双方商标之争有缓和趋势，承德露露在南方市场推广选择避开8省份，且至今未生产利乐包产品，转向开发PET瓶。管理层交流也反思了过去在官司问题上花费过多精力，搁置运营的做法。而汕头露露坚持《备忘录》《补充备忘录》的有效性，但同时表明愿意就相关问题进行沟通。我们预判后续双方大概率划地而治，但具体走向取决于承德露露南方市场的开拓进度。

南方市场招商稳步推进，未来或能贡献部分增量。当前承德露露已在南方8省成功开拓25个经销商，目前在流通渠道重点招商，产品上计划以核桃露和果仁核桃产品打南方市场，同时也会针对南方市场弱化杏仁露的杏仁味+外观年轻化。但在错过植物基饮料快速扩容期后，露露面临的竞争也更加激烈，企业的战略动作和渠道打法更为关键。我们认为，客观上再造一个北方市场的可能性相对较低，而在现有营收低基数上[6]，若南方市场贡献上亿级增量，对公司经营及市场表现均是较好提振。

[6] 20年年报公司首次拆分地区披露营收，中部地区1.08亿（19年为1.31亿）。

• 养元：全国化最成功的植物基饮品，积极寻求新增长点

养元：泛全国化最成功的植物基饮品，疫情影响短期承压但21年复苏确定。公司是目前植物基饮料企业中单品营收规模最大、全国化最成功的标的。其前身元源饮品成立于1997年，99年被老白干全资控股， 05 年以姚奎章为首的58 名员工将其私有化，姚奎章持股30%。同年公司创立“六个核桃”，13年营收即达74亿，20年华北地区营收占比仅16%。短期看，公司20年受疫情影响礼赠需求大幅减少，21年前三季度收入体量基本恢复至19年同期水平（同比20年+66.02%/+39.55%）。

渠道营销双驱动，功能性定位低频变高频。早期露露在流通渠道优势突出，养元遂借老白干资源在餐饮渠道铺货，在餐饮打响知名度后铺货到流通渠道。同时收缩外地市场，以衡水为中心在河北及周边100多个县深耕，走农村包围城市。产品定位聚焦益智补脑，把植物基饮料转变为健脑功能型饮料。公司亦创新多种渠道模式推进全国化，如03年的“零风险经营承诺制”“星级助销服务制”[7]；06年推进大预售制，09年实施金商工程，在增资扩股时吸收20名经销商成为新股东，对比露露渠道层级更扁平，覆盖面更广，利润或更足。

[7]“零风险经营承诺”下，代理期满经销商可以无条件退换货，消除了经销商的后顾之忧；“星级助销服务”则指养元的销售员与经销商一道，在一线进行网点拓展、铺货、客情维护、生动化建设，帮助代理商确定渠道价格、促销政策，掌握铺货技巧，培训业务员，通过两到三轮示范性铺货，帮助经销商真正实现产品顺利上市。

积极寻找新增长点，成效仍待检验。18年起公司围绕核桃乳积极推新做高端化，但公司70%以上营收集中在县乡镇，渠道下沉已较为充分，往上突围至一二线城市较难，故高端产品表现并不出色。主业之外公司亦积极挖掘新增长点，考虑到公司此前尚无成功多元化经验，新品表现仍待观察。

• 银鹭：回归创始人怀抱，擦枪磨剑冲刺百亿

11年雀巢收购，20年创始人回归。银鹭1985年创业，89年引入华侨资金，2000年成立了银鹭集团，03年集中资源主推PET花生奶，推动销售额从2.6亿提升至11年60亿元以上。11年银鹭与雀巢合资，13年银鹭营收达到峰值111亿，此后一路下滑，15年96.5亿，16年银鹭原管理层被更换，20年重回创始人怀抱，但继续代工雀巢咖啡，并获得雀巢茶萃授权经营，目前公司整体营收约60-70亿，其中雀巢茶萃约5亿。

内部经营静待理顺，百亿冲刺仍需观察。银鹭被雀巢收购后，内部治理曾出现一些混乱，新品研发与投放表现一般，而反映在渠道端，主要是①社区团购平台窜货，渠道管理问题；②业务员提成封顶130%，激励不足，亟需恢复件数提成；③按销量给费用，市场费用投入不足，致市场被更费用投入更高的竞品分割。21年经销商大会公司提出冲刺百亿的目标，我们认为银鹭优势在于产能产线发达（五个生产基地，年设计产能达600万吨），需在产品研发和营销上克服短板，百亿冲刺能否实现仍需观察。

2、产品强势，经营掣肘：维他、椰树、维维

• 维他：大单品表现强势，黑天鹅事件拖累盈利。公司1940年成立于我国香港，旗下涵盖豆奶、果汁、茶、瓶装水，其中维他奶及维他柠檬茶为主要大单品，在香港几乎遍地可见，目前内地贡献公司绝大部分营收（21财年42亿），港澳地区贡献16亿。公司产品创新强劲，擅长跨界合作与内容营销，与B站和爱奇艺合作，先后推出美食纪录片《人生一串》与《无饭不起早》。大单品及内陆地区高增驱动下，近五年公司营收CAGR达11%。但21年6月份以来由于政治性公关事件，内陆各类销售渠道下架或促销公司产品，公司发布盈利警告，21年3-9月公司溢利同比降低91%-107%。
• 椰树：工艺先进原料垄断产品力强劲，营销剑走偏锋。椰树两大单品为椰汁和火山岩矿泉水，96年开始“百万吨椰汁计划”布局原料，率先引进德国和意大利产线，以“新鲜椰子肉鲜榨”[8]为卖点，长期被作为国宴用品，16年获巴拿马金奖。尽管营销并不出彩，但仍能以产品力/品牌力成为椰汁隐形冠军。而公司13年起营收一直在40亿水平，一是过去未能抓住餐饮渠道，在行业扩容背景下停滞；二是管理层思路保守奇特，营销上剑走偏锋。椰树内部治理机制亟待改善，其运营思路需有焕新。
• 维维：豆奶起步早品牌强，但多元化经营资源分散，当前重新聚焦主业。公司持续精耕豆奶领域30年，“维维豆奶，欢乐开怀”家喻户晓，但内部治理瑜不掩瑕，公司创始团队股权分散，21年大股东占款及违规担保被ST。实控人早期进入白酒、房地产等，错失行业发展机遇。当前，国资委接盘后重新聚焦主业，16年开始公司出售房地产业务；至20年陆续剥离转让贵州醇、枝江酒业，持续聚焦“食品饮料、粮食”主业，豆奶占比从2011年的49%提升至2020年的82%，其中豆奶粉占比65%，近三年CAGR约5%，豆奶占比17%，虽逐年下滑但有企稳趋势。公司21Q3扣非归母净利润同+330.1%，短期看，摘帽[9]或构成事件性催化，但未来仍看管理层理清经营思路，明确长期增长动能。

[8]鲜榨主要是针对生榨而言。渠道调研反馈，椰树椰子汁必须用当天新鲜的椰果榨成汁，实现在海南当地现摘现榨，因此是“鲜榨”，但其他家更多是东南亚进口的椰果，部分工厂建立在山东等省份，因为运距及经济性，做不到鲜榨，故特种兵欢乐家等宣扬的是“生榨”。

[9]维维被ST是因为大股东占款及违规担保，被出具否定意见的内控审计报告，证监会相关规定是针对“出具否定意见的内控审计报告”，应提交会计师事务所对其最近一年内控出具的标准无保留意见的审计报告，故摘帽预计需等到21年年报披露，才可申请。但因为本身涉及到的是内控（违规担保和占款问题），21年4月21日 已解决，理论上摘帽难度较小。

3、区域割据，占地为王：唯怡、祖名、宏宝莱

• 唯怡：借啤酒经验突破餐饮渠道，稳占西部饮品龙头。唯怡背后的蓝剑集团创建于1985年，旗下涵盖矿泉水、植物基饮料、保健酒、调味品等，19年集团年产值突破73亿元。上市初，唯怡选择以餐饮渠道为突破口，凭借蓝剑集团“天下秀”啤酒在餐饮渠道多年的运作，称霸川渝地区餐饮渠道，12年四川省内销量即达7亿，近年随着川菜全国化铺到各地。稳固餐饮渠道后，公司同样往流通发力，推出罐装豆奶。近年来亦积极顺应消费升级趋势，推出盒装全豆豆乳和燕麦酸乳，但仍处培育期动销一般，新品接力不畅。
• 祖名：豆奶深耕江浙沪，豆制品上市第一股。祖名作为豆制品上市第一股，20年营收12.3亿，近三年CAGR达 12.39%，江浙沪地区占比在95%以上。其中豆奶营收约在2亿左右，主要以自立袋豆奶、利乐包豆奶为主，线下渠道集中在夫妻老婆店、商超、菜市场、早餐铺等传统网点。而单就产品矩阵与品牌知名度看，祖名豆奶短期向外扩张的可能性较小。
• 宏宝莱：东北地区花生露龙头，饮料冰品双开花。宏宝莱始建于1992年11月，2003年成功研发花生露饮料，奠定了宏宝莱饮料在东北三省的地位。目前公司横跨饮料和冰品行业，涵盖雪糕、冰淇淋、碳酸饮料、果汁饮料、植物基饮料，拥有员工近二千人，东北地区销售网点10万余个。98年营收过亿，18年达到10亿，在东北地区饮品市场占60%-70%[10]，尤其是在借金士百啤酒构建销售团队的基础上，以周转箱运作模式[11]实现餐饮渠道一家独大。17年公司通过签约天猫试图南进，但目前看饮料南下突围成效一般。

[10]食品板报道，《差异化布局，造就六成市占率，宏宝莱深耕东北餐饮有妙招！》，2016/12/18，https://mp.weixin.qq.com/s/6nfnvUMDR_IheExKH63xfg。

[11]周转箱模式相对于椰树、露露等单品明星品牌自然渗透进入餐饮渠道而言，周转箱运作的目标渠道是C/D类-大众化终端餐饮，其最大特点是自主消费，终端消费者图的是实惠。因此在餐饮市场，售价两元的200ML玻瓶宏宝莱饮料自然购买率直线上升。东北地区几乎所有的C/D类餐饮店里都能看到宏宝莱的终端陈列与生动化物料。

4、前瞻布局，巨头卡位：伊利、达利

• 伊利：前瞻布局、有效迭代，由“浓香豆乳”走向“植物奶”。伊利于2017年推出植选豆奶，并持续升级迭代，当前已由“浓香豆乳”升级为“植物奶”，主打“较纯牛奶多两倍优质蛋白”（蛋白质6.0g/100ml）、“0胆固醇、0反式脂肪”，产品营养健康的卖点清晰，并于今年推出燕麦奶丰富产品矩阵。考虑当前消费者认知仍在培育，市场空间相对有限，公司仍以卡位为主，并持续摸索植物基品类的运营模式，蓄力长远发展。从线上销售来看，伊利植选动销明显强于蒙牛“植朴”及统一“诚实豆”，其中，植朴为达能与蒙牛合资运营，几度经历换帅及配方/产品名调整，本土化运作或仍需磨合；而诚实豆则部分受到战略资源投放及运营仍在摸索等因素影响而表现平平。
• 达利：豆奶矩阵完善、市场份额领先，首创常温植物酸奶，深度卡位植物基。公司自2017年推出豆本豆豆奶，聚焦早餐场景，并于2019年明确产品定位为“专注植物营养”，当前豆本豆豆奶已形成了涵盖2-6元各种规格口味的产品，产品矩阵已较为完善。凭借品牌高举高打及渠道优势，豆本豆占行业份额达10%，已在豆奶第一阵营，21H1+21.5%至10.64亿元，增长势头强劲，公司亦目标第一规划积极。同时，公司于2021年首创常温植物酸奶，对标常温酸奶安慕希，进一步扩展产品矩阵，深度卡位植物基赛道。而配合豆奶产品裂变及植物酸奶新品推出，公司上半年已基本完成对渠道及团队进行梳理和调整，强化渠道激励、增强团队运作专业性，夯实经营基础。

五、投资建议：看好巨头卡位，关注经营改善

在大众消费品整体需求相对疲软背景下，软饮料板块今年以来仍维持稳健复苏态势，植物基饮料更是在OATLY等新锐品牌的带动下迎来了热潮，伊利、达利等巨头加码布局并迭代创新，传统植物基龙头积极求变。标的选择上，推荐伊利，关注露露、达利（H股）、ST维维。

• 伊利股份：植选战略卡位、静待花开，战略路径清晰，盈利已在提升。植选卡位高端，但潜力仍尚待挖掘，对比其他玩家技术前瞻卡位高端。公司后千亿时代优先发力奶粉及奶酪业务，未来乳制品业务降速后，若在产品储备、品牌投入和渠道上具备自身优势，或将成为胜率最大的跨赛道布局企业。公司战略节奏更加清晰，盈利已在提升，21-23年EPS有望实现1.53/1.81/2.12元，同比增长31.4%/18.1%/17.5%，维持目标价60元，维持“强推”评级。
• 承德露露：积极转变经营诉求，但边际改善仍在路上。露露21年以来管理层焕新，定调21年为变革元年，经营诉求更多从利润转变为营收层面，积极投入新品研发开拓南方市场，在产品推新、渠道及市场拓张上均有实际措施落地，建议密切跟踪公司新品拓展、南方市场开拓及股权激励落地等进展，建议积极关注。
• 达利食品：战略优先发力植物基，关注渠道调整及新品动销带来的积极变化。从豆奶到创新性推出常温植物酸奶，公司深度卡位植物基赛道，当前豆本豆品牌已具备较好品牌基础，建议积极关注新品动销，及上半年团队、渠道调整到位带来的积极变化。
• ST维维：集中资源聚焦主业，关注治理优化与经营改善。公司品牌强大先发优势明显，但过去多元化分散资源，错过了行业发展红利期，16年后聚焦主业，国资委入主或存在治理优化预期，公司在豆奶方面积极推新，建议关注催化落地经营改善。

六、风险提示

品类渗透提升低于预期、新品推广乏力、新玩家加入致竞争激烈等。

附：Oatly进化史

（一）发展复盘：燕麦奶品类开创者，乘行业东风驶入快车道

早期思路保守发展受限，2013年战略重塑变革提速。公司1995年推出首款燕麦奶产品，但早期战略保守营销平淡，发展相对缓慢，2012年营收仅0.29亿美元。2012年底公司引入新管理团队推进战略变革，包括执行总裁Toni Petersson、财务总监ChristianHanke、以及12位来自华润、黑石、耐克等公司的董事会成员，17-20年营收CAGR实现80%，20年全球营收达4.2亿美元。

（二）成功索因：旗帜鲜明牛奶挑战者，另辟蹊径攻餐饮渠道

1、品牌定位：后发制人需有足够亮点，营销升级标新立异

旗帜鲜明定位牛奶挑战者，后发制人以小博大。快消品中后进入者或弱势品类多捆绑龙头营销，通过比附式定位蹭龙头的品牌光环或强势品类的行业红利，典型如百事可乐、蒙牛、汉堡王等。同样，OATLY牛奶挑战者的立意，把小众的燕麦奶赛道与牛奶对标，同时配合旗帜鲜明的宣传语，体现其叛逆个性健康环保的品牌定位。但同样引起了巨大争议，曾有乳企起诉其恶性竞争，OATLY败诉赔偿，但公司巧妙的将其作为营销案例造势，类比加多宝官司失败后的“对不起”文案营销[12]，同样获得巨大曝光度和话题感。

[12]加多宝凉茶官司失败后 ,在加多宝官微发布了“对不起”系列广告：“对不起，是我们太自私，连续年全国销售领先，没有帮助竞争队友修建工厂、完善渠道、快速成长”、“对不起，是我们无能，卖凉茶可以,打官司不行”、“ 对不起 是我们太笨了, 用了17年时间才把中国的凉茶做成唯一可以比肩可口可乐的品牌”“对不起是我们出身草根 , 彻彻底底是民企的基因。”点击量和关注量直线上升。

包装及定位升级提升品牌力，创意及多元营销吸引消费者。2013年，OATLY现任创意总监约翰·斯科克拉夫特加入该公司后，进行了全面的品牌重塑。一是将营销部转变为创新部、创意部、可持续化部等，组织扁平化推动内部打造营销基因。二是OATLY的产品包装设计改观，并通过大胆吸睛的个性化营销，增强与消费者的互动。

2、渠道借力：小品牌绑定大渠道，锁定协同精准发力

进入新市场先餐饮后流通，先试点后铺开。品牌重塑和战略变革也伴随着渠道聚焦，公司16年通过专业咖啡馆重新启动英国市场，此后将这一打法复制到德国（新零售战略）、美国（深度绑定网红咖啡馆），后渗透至零售渠道。OATLY进入的美国咖啡馆数量由16年11家提升至1万家，在全球已有约6万家零售店和3.2万家咖啡店。

初入中国销售遇阻，三个聚焦打造强认知。2018年上半年OATLY即布局中国市场，并进入华润旗下的太平洋咖啡、Ole超市等渠道，但由于缺乏品类定位，面临在零售渠道无人问津的尴尬境地。随后公司调整策略，定位“三个聚焦”，借助独立精品咖啡馆完成品类初始教育和用户前期沉淀，至20年底OATLY在中国网点数共计11000家，除绑定星巴克4700家门店外，公司同样与肯德基、喜茶等渠道合作，也积极展开联名合作。

绑定大品类是效率优选，消费场景从无到有，从少到多。燕麦奶作为一个渗透率尚低、大众认知不足的小品类，在初期教育时绑定大品类，有助于为产品建立购买动机与消费场景，增强辨识度提高转化率，在此基础上再丰富更多的消费场景。近年来，亦有越来越多的软饮料品牌靠绑定特定渠道切入市场，如好望水与谭鸭血、贤合庄、小龙坎等合作；漫山楂绑定“付小姐在成都”、菲诺厚椰乳绑定瑞幸及其他精品咖啡馆的生椰拿铁，从而精准触达至目标消费群体，实现消费场景从无到有，从少到多。

来源： 欧阳予范子盼  华创食饮

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