导读：中国现在很多年轻人很潮很酷很有爱，这些红利需要挖掘出来。
作者 | 杨轩
安克创新是一个特别的存在：年销售额近百亿元（2020年93亿元），但是中国市场知道它的消费者并不算多。毕竟，作为一家出海十年的公司，虽然在充电品类中做到全球第一，但它的销售主要源自海外。
但是在一众做海外贸易的中国公司中，它又是少见的“品牌”公司，没走常见的“贴牌”外贸路线。
在2021年亚马逊严格管控刷单刷评论、出手下架大量中国商家店铺，导致一众外贸商家哀鸿遍野时，安克创新得以幸免于难。这种特别，也使得它跟Shein一起，成为中国消费出海界最热议的两家公司。
没有被深圳“搞钱”的氛围带着跑，这跟其创始人阳萌的价值取向密切相关。
他从湖南长沙雅礼中学考入北大计算机系，又留学美国UT-Austin大学，然后去Google干了四五年算法工程师——在美国工作时，他的家属做代购代发业务，让他发现了市场契机，从卖非原装但高品质的笔记本电池切入市场；但是回国创业后，具体怎么干，就成了一个个人选择问题。
“如果我去华强北卖地摊货，我就没脸再去见我的同学了。”阳萌对36氪说。
当然，安克创新从外贸业务起步，怎么作出产品差异和打响品牌，怎么扩张新品类，乃至如今怎么反攻十分“内卷”的中国本土市场，都得一步一步来。
阳萌是一个有很多“理论”的人。关于消费电子行业格局，他有“浅海深海”理论；关于做决策，他有“流程型组织”的思考；关于利益怎么分配，他也有一套公式。
聊天过程中，阳萌展现出了十足的理论抽象总结能力：消费者价值分四层、一家公司的能力分三大元素、一个人的能力特质分四象限……阳萌认为，相比中国式“少许盐，稍微翻炒”的做事风格，也许更应该用科学的方式，研究“为什么能赢，以及怎么能重复的赢”。
希望他的这些思考，能同样带给你启发。
以下是谈话内容：
36氪：深圳其实有一大堆做贴牌、然后去亚马逊铺货的公司。这样来钱也很快。你们为什么没走这条路？
阳萌：你做一个什么样的公司，跟你是个什么样的人，绝对是一脉相承的。
36氪： 我听说你是长沙雅礼中学保送上的北大。你应该有很高的自我期许？
阳萌：你的底色是什么，不太容易被人影响的。我觉得自己还是个像模像样的人才，即使不说精英，至少是有点追求的人。如果我今天去华强北卖了地摊货，我以后就不要再去见我的同学了。
我做事还是看十年。虽然我们从充电这个品类开始做起，因为那个时间点的确没有钱，对行业也没有很多了解，所以挑了一个相对觉得能驾驭的领域。但是一旦有资源之后，就去做了那些有相当的复杂度、有挑战的领域。
36氪：从比较容易驾驭的领域往复杂领域爬坡，好爬吗？
阳萌：其实做复杂产品和做简单产品，只是在研发那个点上可能有差别，但其他的很多个价值点都可能被复用。
我们这个公司有很多价值链条上的环节：怎么把产品做出来，卖出去……算下来可能有十几个二十个不同的价值点。
我们的公司文化说：讲道理、求卓越和共成长。但“求卓越”里有两种路线：一种叫高举高打，第一天上来你就是登月、去火星，第一天就是苹果，但这个特别难实现。
另外一条路线是循序渐进。你先做一个不太难的事，但每一天都要上个台阶，站稳一个台阶之后就努力去下一个台阶。我的底层性格里，比较容易走第二种路线。
36氪：所以你的性格不是非常冒险，是比较稳，但是不断追求进步？但是你会担心安克的品牌就此跟充电绑在一起了吗？
阳萌：苹果就是从 MP3 开始做起的。我觉得只要能为消费者创造领先价值，他们不会把你绑在一个品类上面的。
当然我们也用不同的品牌，我们的充电是叫安克，我们的耳机音箱的牌子叫声阔Soundcore，我们的智能家居品牌叫eufy。所以今天我们是多品牌的矩阵，有点像宝洁。
36氪：外界对你们的观念还要刷新一下？
阳萌：完全需要刷新。我们销售额里只有百分之四十多是充电了，而且每年都在降低。我们的真无线蓝牙耳机，这个品类我们应该在全球排到第 7、第8的样子。
36氪：但耳机这个品类里品牌很多，苹果、小米、华为、索尼、Bose、B&O、JBL……都在里面。
阳萌：大家一听索尼、bose，就觉得声音应该特别好对不对？好，没关系，我们就把你的眼睛蒙上，就给你听。听完之后你觉得哪个声音最好？我非常有信心超过前面六家。我们内部做过这样的测试，100个人盲测四个不同品牌，我们的产品能收到一半票数。
36氪：那你们公司的技术家底是什么？
阳萌：一个消费电子产品，首先底层是一堆传感器。
比如从麦克风开始，收音上怎么在一个有很多噪音的情况下，把声音收进来；比如视觉上，摄像头能够看清楚哪些是人、哪些是狗；再往里说就有激光、 tof等等各种传感器。我们大概有小几百个人在研究这些传感器、底层相关的算法技术。
36氪：我一听到激光，就想到说那是不是可以去做无人驾驶之类的业务。
阳萌：底层技术其实都是同一组，都是感知。无论是通过激光、视觉、还是声音来感知。感知之后运算，然后再去行动。所以，一个做自动驾驶的公司要做一个扫地机器人，其实也是很容易的事情。
36氪：于是大家都去做扫地机器人了。这就好像当年做 AI 的公司全都去做安防了。
阳萌：其实我们也做了安防。我们悄悄在北美和欧洲，把个人安防做到第二名第三名的样子。其实这背后都是一组相通的底层技术。
之前别人问：你们一个做充电宝的公司，为什么要招算法工程师？说真的，我们不是充电宝公司，而是一个做先进电子消费品的公司。
36氪：做产品研发，组工程师盘子好组吗？
阳萌：其实挺难的。今天一个公司真的要形成一个体系，首先你要解决一些很困难的问题。然后其次你还要能把解决方法抽象化，形成一些规律和系统。不是说一堆人组一个公司就有能力了。
公司能力最起码要包含以下几个元素：
第一，是流程。什么样的人在什么时间干什么；
其次，还要有方法，就是怎么干；
然后，还需要组织。这群人不是说在一起就自动就能干，需要一个严密的组织方式，包括说怎么开会，怎么决策，怎么授权等等。
再往下，你还需要人才、IT系统、数据…… 所以是这些元素整合在一起，形成的能力。
我发现美国人特别讲求“我一定要知道我为什么能赢，以及我怎么能够重复的赢”。中国人很多时候就是“少许盐，稍微翻炒，然后出锅”。中国企业如果要沉淀出这些底层能力，其实需要克服很多的这种惯性。
36氪：听说你们公司有一半的人都是工程师？请问现在中国还有工程师红利吗？
阳萌：毫无疑问，中国过去十年展现出了非常强的工程师红利。
以JBL为例，2011年以前它所有的音响耳机都是在海外研发的， 2011 年在中国开了第一个研发中心，到了 2015 年，所有的产品都是在中国研发，海外主要做前沿技术的预研，到了 2018 年之后，前沿技术预研也都搬到中国来了。
但是往未来看，我觉得中国最起码还有几个红利。第一个，我觉得未来十年，中国应该有的是设计师红利。
36氪：设计师红利可以算一个真的很靠谱的红利吗？
阳萌：我们把消费者价值分成四层：最底层叫功能价值。比如说这个耳机它能听响，音质还不错，这都是功能价值。往上一层，它就开始有情感价值了，比如这个耳机长得很漂亮，我很喜欢它。
然后再往上一层，叫认同价值，这个耳机戴上，我就觉得我是个不一样的人了。
36氪：这个品牌让我与众不同。
阳萌：对，这种价值其实是巨大的。那些GDP 超过 1 万美金的国家都表现出同样一个特点：消费者的关注从功能价值开始，向上层的情感和认同价值去转移，消费者一定需要让自我得到彰显和满足。
工程师红利是满足功能价值的。但是设计师，包括工业设计师、视觉设计师、创意设计，它是让人产生出审美的情感价值和自我认同价值。我觉得中国未来十年需要去挖金字塔顶上的这两类价值。
其实中国现在很多年轻人很潮很酷很有爱，这些红利需要挖掘出来。
36氪：说句有点张狂的话，有些企业，比如索尼，似乎也老了。
阳萌：这也是一个时代性的问题。今天日本的设计还有一些很领先全球的地方，但是跟十年二十年前比，没有太大的变化。
他们是在自己经济最强盛的时候，有一波思潮和设计出来。所以我特别期待中国能够诞生引领设计潮流的人，讲一些属于中国的设计故事。
36氪：回到聊搞技术、功能价值。国内电子消费品公司这么多，你们抢人好抢吗？
阳萌：现在技术圈真的太卷了，特别是当你聚焦在几个一线城市的时候。因为技术圈就这么多人。
但我觉得比较走运的是，还有一波是只搞技术的公司。
36氪：你这个话有弦外之音。
阳萌：我们算是技术和商业实践结合得比较好的公司。但有些公司就是只搞了几年技术，所以他们会流转一些人到我们这里来。
36氪：好多纯AI技术的公司都比较难。
阳萌：过去 5 年，VC 至少往 AI 里面砸了一两百亿美金。这里面头部几家现在融资也很麻烦，因为估值都很高了。
36氪：听说AI公司很难上市。一个业界流传的玩笑是，人工智能公司不太智能。
阳萌：脱离了应用和场景之后，纯做算法其实是没什么意义。
因为算法的核心其实不在于算法本身，在于你能否把算法、数据、跟你的应用之间构建出一个最佳组合。如果你有全世界最多的数据，其实你不需要特别好的算法也能做得挺好。
36氪：我记得你是曾经是Goolge的算法工程师。
阳萌：我 2006 年以前在美国硕士读算法，当时我们做实验用的数据都是2 万个样本。然后我到 Google 暑假实习，一上来丢给我四十亿个样本。一边是一台机器算，一边是几千台机器算。
36氪：学校跟商业公司的差距巨大。
阳萌：你就觉得一个是玩的，另一个才是真的解决问题，所以我毫不犹豫投奔了工业界。今天一些AI公司数据也很少，它对问题的理解也有一些模棱两可。
真的要拿到大量的数据，解决一些很具体的问题，还是需要在我们这样做应用的公司里边。
36氪：你觉得AI可以怎么应用？
阳萌：消费电子的很多领域。比如，你的麦克风应该没有AI 的消噪吧？假定我们今天是在一个火车站里，咱们一边走一边聊，一定需要 AI 技术才能把智能降噪做好。
36氪：似乎你是一个很适合做产品的人。如果能做一个更大的产品，是不会更好？
阳萌： 你就说到我心里去了。
像李想和何小鹏当年急流勇进去做了电动车，是非常正确、非常明智的选择，而且也只有在那个时间点上进去才是对的。今天如果做通用的乘用车的话，很难，那个门我觉得已经关上了。
36氪：小米这种公司或许还有机会。
阳萌：最大的公司、砸全力，可能还有机会。但对我们这样的——其实我已经算一个连续创业者了——机会都很小。
未来有一个特别大的品类冒出来的时候，公司又能够在脱离我的情况下顺利地往前走的时候，也许我应该再去尝试一次。
36氪：你硬扭过去要去做管理，是不是有点痛苦？
阳萌：我觉得每条路上都有它的风景。我以前觉得事情做好了就很牛了。关注人之后，你看到他的变化和成长，你会觉得内心的喜悦其实跟做出一个好产品是可以比的。有点像发现了另外一个世界的风景。
但是的确就需要改变一下自己的性格。比如说不能很急，因为人的东西是急不来的，你得给他时间，给他空间。
36氪：你最近几年重心转移到关注管理和人，有管出什么心得吗？
阳萌：很多，我可以坐这儿跟你讲一整天。
本质上是怎么把管理这个事情变成科学化。如果用那种“少许盐、一点油”的方式去做管理，我不觉得我能做出什么东西来。
把做产品的极致精神搬到管理上，应该能做出一些差异化出来。只是今天还没有看到显性的效果，我还不敢大声说。
36氪：怎样算有显性的效果？
阳萌：做出很好的产品，再成功一次。
36氪：你心目中觉得，由于组织体系管理做得特别好，导致他在产品上系统性成功的公司样本是？
阳萌：外国有很多这样的公司，比如宝洁、联合利华，在那么多的快消品品类里都能获得持续系统性的成功，而且在全球能获得持续系统性的成功。
电子产品里，德州仪器有 2 万个不同的芯片，它做几百种芯片品类，但它也是世界 500 强，很成功。
Intel 和高通是在芯片品类里面的深海，通过做好两三种芯片就成功的。而德州仪器是在芯片品类里的浅海，它的每个芯片可能全球就只卖比如几千万美金，但他把几百个这样的芯片领域围在一起，有一个两三百亿美元的收入，一个挺好的利润。
而且当你是一大堆小品类的时候，风险极端分散。就算今天 1/4 的品类全死了，其实你也只是掉 1/4 的血而已。
36氪：逆向思维一下，有没有什么你觉得说我可千万不要变成这样的公司？
阳萌：太多了。幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有不同。你数不完，不幸的可能性太多了。
一个成功的公司，特别是一个成功五十年一百年的公司，其实没有哪一点是弱的。
36氪：系统性的出爆款产品我想到了两家国内公司。一家想在内部孵化创新，让内部团队去做一些新产品，几年过去，到今天成果似乎不多。
但另一方面，小米生态链通过做投资，激发每家公司自己去干，效果挺好。所以怎么设定激励体系是不是就特别重要？
阳萌：一个产品要能够成为所谓的爆品，一个是看产品本身，另一个是看你整个公司的销售、运营和营销的能力。
小米前期有一条很明确的路径，敢为天下后，你们都做起来了，然后我把价钱打下来。他本质上把中国的很大量的性价比人群圈住了，然后就把一个一个的产品做出来卖给他们。
苹果虽然不是经常持续出爆品，可能三年五年做个爆品，但它每一次都是去开创一个品类，去瞄准这个品类里边高层的消费者价值。
36氪：创造一些不存在的、你都不知道你需要的东西。
阳萌：第一创造出一些很领先的产品，第二创造出高领先的消费者价值。消费者价值里边，功能的价值只是最底层的部分，情感的价值、认同的价值、自我超越的价值，这些价值才是难而宝贵。
我们更希望的是像苹果那样，真的是有创新，又是情感价值去加成的爆品。那种说实话就会难太多。
36氪：根据你们的财报数字，你们似乎已经在往三星那种公司的方向走——毛利是百分之三四十，净利有8 %到10%。但其实中国一些电子产品公司是一两个点的净利润。
阳萌：其实最好的消费电子公司，像苹果、戴森，大概是 20 个点的净利润。
坦率讲，我们今天还处在转型阶段。我们的前六七年，其实还有很重的渠道品牌色彩，其实是做功能型价值，甚至说功能上也不是极度领先的，只是“me better”，就是比别人好一点。
其实是最近两年，我们才真的是在技术领先，因为虽然我们投研发已经投了七八年了，但真正的硬核研发其实是最近三四年的事。
36氪：为什么会有这个变化？是因为最近三四年有家底了？
阳萌：还是认知发生了迭代。我也是在越来越明白的过程里。
我作为一个做软件出身的人，来硬件行业还是交了很多学费的。后来真的知道什么是真的领先的东西。
比如，软件是没有“预研”这一回事，硬件就一定要提前研究一些先进技术，然后才能把这些先进技术应用到你的产品里面去。
你最近两三年有很多硬核的研发，可能明年后年才会看到很多硬核的产品，然后品牌的价值再逐步长出来。我们今天是还是在做投入的阶段。
36氪：我记得你们有一个充电的技术，以前是航天里面用的。
阳萌：氮化镓技术。其实我们算是消费电子领域里第一个把氮化镓用在民用充电里的。
为什么是第一个？就是因为你在行业里深耕，你知道手机会越来越功率大，然后你希望能把充电器做得功率大、体积还不变得过大时，看来看去后就只有这个技术。
其实就是你深耕某一个领域之后，发现必须做的事情。
36氪：去找先进技术，往哪些方向找是比较好的找的方法？比如军用转民用？
阳萌：第一个还是学术界。说实话，今天很多工程师是不看论文的。你找到一个愿意看论文的工程师，你就像找到一个宝了。因为很多问题学术界其实已经有人讨论过解决过，你只是要养成看论文的习惯而已。
还有一些国家或者区域会有创新的基因，比如说加州，比如说以色列，都有很多特别创新的、特别小的企业在某一个领域里面钻得很深。
36氪：我特别喜欢的一个作家，他每一本畅销书其实都是学界做了社会科学研究，他翻译成大众能够理解的故事。
阳萌：我们在工业界也是类似的。别人觉得，哇，你用氮化镓技术很厉害，其实你也是站在巨人的肩膀上。
而且不同的领域有很多巨人。因为我们是把知识迁移作为创新的一个关键要素，他山之石可以攻玉。
我也在想怎么系统性地去建设这个东西。我觉得很多人其实他不会，是没有人教过他。我存的是“从偶然到必然”的这个心思。
36氪：你是想去教你们公司的员工怎么去做知识的迁移？
阳萌：我们把一个人的底层分成四个象限，左边两个象限叫知识、经验，右边两个象限是能力和特质，越往右下走的时候，其实是越难以获取和难以改变的。
特质很难改变，一个人如果说他很成就导向，不愿意躺平，勇于担当，这其实都是一个人过去几十年的人生经历很大程度给定型了的。
但另一方面，人在环境里，他会表现出这个环境相类似的特质。所以如果能构建一个好的环境，可能就能把人的这些特质慢慢牵引出来。尤其他一旦尝到几次甜头之后。
36氪：能不能举个例子？
阳萌：我们把战略本质上分成：洞察、结构化思维、商业头脑和决断。洞察是做任何决策的一个非常强的一个能力特质，洞察其实是可以训练的。
当你认清了底层能力特质，并且通过设计，让这个组织强制去具备这个能力的时候，对很多人其实就能产生影响。
譬如一个直觉型的人，可能一开始觉得老大为什么一直要求我来洞察？然后洞察完了，尝到了甜头，然后形成习惯，未来可能他就会变成一个有洞察的人。
36氪：会不会有些东西还是没有办法改变的。一定要具有哪个特质，才适合你们这里？
阳萌：能力模型里往底层走，其实是三个特质：一个叫行为特质，一个叫思维特质，一个叫心智特质。
比如行为特质里面包含勇于担当、成就导向、持续学习这些东西。思维特质里有，比如多元主义，能接受灰度，比如长期主义。再到心智，比如自省、同理心、公心这些。越往底层走越难改变。
回到说我想招什么样的人，如果一定要几个词的话，第一个成就导向，他想要去做出一些漂亮的事情出来。第二个自省，有自我觉察和自我进化的能力。
如果再说，就是解决问题的能力，这又其实取决于三个东西，一个是结构化思维，一个是抓住关键问题，一个是敢于决策。
36氪：这三点我感觉要求挺高的，大部分人达不到你的要求。有解决问题的能力就已经不容易了。我们的教育体系也不咋教怎么解决问题，全靠我们成长过程中自己摸索。
阳萌：别误解，我不是要找那种十全十美的人。其实应该这么讲，第一成就导向，第二愿意自省。第三个，基础的思维能力不要太差。本质上还是看成就导向和自省这两点。
36氪：假如你找到了这样的人和团队，你们现在要反攻中国市场，有这样的人就行了吗？还是说这依然极大地受外界环境影响？
阳萌：天时地利人和，我们刚刚只讲了人和，没有讲天时地利。
我今天跟你讲充电宝，我相信你没有兴趣听，因为这个品类已经过了你的认知期了。一个品类的心智期已经关闭的时候，进入这个品类是没有机会的。
36氪：中国市场现在还是有一些很大需求、而且心智开放性的品类。但这些品类里做的人也不少。
随便举几个例子，比如洗碗机、厨余垃圾粉碎机、空气炸锅。
阳萌：我觉得一个一个来。我们今天厨电这一块还没有介入过。不过不知道到等到我们做到那个品类的时候，那个品类是不是还处在心智的窗口期。
反正现在耳机还在心智窗口期里面。其实一个品类的耕耘蛮花时间的。耳机我们已经做到第五年了，一直在打磨产品和技术。
所以产品品类也不敢做特别多。虽然我们说要做更多的品类，但其实有好多口锅，我只有几个盖。
36氪：手里就有这么多人、这些牌。
阳萌：锅太多，盖不够，很多品类就做不了。
36氪：先把几个爆款做出来，然后把中国市场的渠道铺下去。渠道建立好之后，再做其他品类的可能会更容易一点。
阳萌：所以我们希望做一个能赋能全球智能硬件创业者的平台。硬件创业特别难，比App 创业、消费品创业苦很多，因为链条特别长，能犯错的地方太多了。
你看一个公司链条有多长，你就看那个公司有多少个岗位说明书。游戏公司可能就十个左右的岗位说明书，我们动不动就是一百多多、接近两百个岗位。
36氪：而且游戏公司还那么挣钱。会不会感到世界不公平？
阳萌：我们是个很苦的行业，但也能有一些不错的消费者价值。那总会有人去做，以前是海外的人做，现在其实中国是最适合做消费电子创业的地方。
但是一个小公司，他能做一个像样的产品，但可能生产、营销、品牌、渠道做不好，其实会长得挺艰难。
所以我们就希望提供一个平台，在价值链各个点上都提供一些能力，让创业者搞好两三个主要的事情。
36氪：你是要做投资吗？
阳萌：不是投资，我们是在体内创业。我们会把这个新业务的 30% 到 40%的股份给到这整个团队。
36氪：会不会类似小米那种他们占20%左右小股，创业者占大股的模式，创业者会更有动力一点？
阳萌：本质上取决于价值链，你到底能够提供多少？小米的生态链提供了渠道、供应链、一部分产品设计能力，然后让你去做高性价比产品。
而我们因为要做比较高用户价值的单品，所以价值链更长一点，比如要能把品牌做好，把全球化的营销做好……对能力的需求相对会更全面一些。
36氪：说到全球市场，你跟元气森林的唐彬森都说做海外市场挺容易的，为什么？
阳萌：做海外市场的中国人没那么多。中国人多的地方，都比较困难。
36氪： 现在跨境业务好做吗？比如全球运费涨价的影响有多大？
阳萌：巨大的影响。现在一个集装箱的运费，很多时候能超过你那箱货的成本。
供应链被打乱成今天这个样子，我们开玩笑说，我们2021年所有的研发都在换料的路上。比如，一个产品里有几百个不同的原材料，缺了一颗要换一颗新的进来，但你不能直接换，还要做很多的验证、试产。然后换完这颗，那一颗料又缺了。
过去一年所有的电子产品公司都是这样的。所以请关爱一下你身边做电子产品的同学，他们真是太苦了。
*本 文 来自 36氪Pro，作者杨轩。
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