董事长朱兴明的演讲摘录：2020年，是汇川上市10周年，也是汇川迈进“百亿业绩俱乐部”、“千亿市值俱乐部”的第1年。感谢汇川技术选择传世智慧作为长期变革合作伙伴，汇川技术在朱兴明董事长与汇川EMT团队的领导之下，围绕“客户更满意、运营更高效”，持续打造汇川客户TVO，升级TCO，通过设基线、建规则、定流程，打造汇川敏捷的流程型组织。变革让汇川人迅速振奋起来、让这架庞大的组织机器高效运转、敏捷战斗，提供了源源不断的内生动力。2021年2月1日，汇川朱董事长的新年演讲带来全新的主题——架构为先 场景为王，全面解读2020年汇川进入变革深化年的“新”得。本次演讲可以称得上是一次关于变革的“思想盛宴”。
第一部分，变革新定位。汇川从2019年开始变革，2020年是汇川的变革深化年，通过两年的变革，我们对“变革”又有哪些新的理解，今天跟大家分享一下。
第二部分，认知突围。我发现变革这件事，实质上就是“换脑”，变革对汇川最大的影响，就是让我们很多人“换脑”了，包括我自己的脑。“换脑”是什么？就是突破我们原来的认知边界，所以这一部分，我会和大家重点分享认知突围的方法，以及汇川这一年多的变革，我们突围了哪些认知，以及未来可能还要突破哪些认知。
第三部分，第三部分，躬身入局。就是入“场景”。汇川有很多业务场景，其中变革项目就有20多个场景，这些场景如何入？怎样才算真正的入了场景？我们总结了一套入场景的方法，就是躬身入局的方法论，这也呼应了我们“场景为王”的主题。
第四部分，四渡赤水。当我们有了认知，有了认知突围，深度地了解了场景，我们要通过变革的项目把认知和场景结合起来，形成优化重构的业务流程和业务规则，这其中有个很重要的方法，叫“四渡赤水”。
第四部分，双轨双收。顾问公司有一句座右铭：“不要高估变革的短期效益，也不要低估变革的长期效益。”我以前也相信这句话，但是现在这句话被汇川颠覆了，我觉得汇川的变革已经做到了短期效益很明显长期效益同样也会很明显。为什么汇川能够做到呢？因为我们推行了“双轨制”，“双轨”就意味着“双收”。
“双轨”是什么？“双收”又是什么？这是第五部分要跟大家分享的内容。
汇川靠变频器起家，2003年依靠一点点变频器专业的人才创业，2010年上市。2014年的市场大会上，我画了上面左边的图，当时汇川已经处于行业第三的位置，市场占有率是13%。我们做了一个“两翼齐飞”的规划：从2014-2017年汇川要以左边这个翼为主；从2017-2019年汇川要增加右翼，这叫两翼齐飞。6年过去了，2020年汇川真的飞起来了，我们成了中国变频器市场份额第一，这是中国工控史上里程碑的事件。所以大家要相信时间的力量，时间加上我们孜孜以求的努力，就可以改变格局2020年我们处于略微领先的第一位置，汇川同样还要两翼起飞，汇川的性格不是做第一，而要做绝对第一。我们要继续创造奇迹！虽然汇川很多业务在某些单一领域，早已是全球第一，或者中国第一，但是基于一个单品市场份额的表现，汇川的变频器能在中国成为市场第一是历史上的首次，我想这绝对不会止于变频器。“第一会是习惯！”。汇川的人，一定要把第一变成自己的习惯，明年我们一定还会有两三个产品变成第一，以后会有越来越多的产品变成第一。
1)汇川未来要做资本市场和产业的双明星。这就是在“重识自我，重塑未来”这部分讨论出来的，十年以后汇川做到了没有？做到了！
2) 在讨论“他山之石，可以攻玉”部分时，我们把当年很多优秀的上市公司的发展经验总结出来，还有一些公司上市后失败的教训也总结出来。我们发现最重要的一点就是要重视技术，最负面的一点就是不团结，我们一定要汲取经验和教训。
3) 在讨论“千里之行，始于足下”时，我们酝酿了新的组织变革方案。回到上述我担心的两个问题，19个亿万富翁怎么管？我们成立了产品线和职能部门的矩阵架构，让每个人都有自己的抉择领域，每个人都有自己的“山头”，能够进行独立的决策和运营。除了财富以外还有事业上的成就感，给他们充分成长的平台。
这32个字，沿用到现在的汇川甚至我们每个人身上，都是非常贴切的。十年应验，百年经典，相信再过十年，这32个字依然有力量。
首先，我们要看清客户是怎样理解汇川的，我们做了一些调研，发现客户对汇川的认知：
1)汇川是行业第一且高成长的企业。
2)汇川是几十亿到上百亿规模企业的管理榜样，且愿意分享管理经验。
3）快、专业，有问题找汇川，汇川往往能又快又专业地给你满意的答案，有些友商比汇川更专业，但是没有汇川快。
基于客户对汇川产品和服务的理解，我们把客户分为三类：
第一类：创新型客户
1) 第一需求是关注汇川是否具备提供创造TVO（总体拥有价值）的能力。
2) 第二需求是非常关心自己的知识产权（IP）。我们很多TVO是和客户共创的，很多创新型客户都问到我这个问题：“如果我们两家共创，你怎么保护我的知识产权、怎么保护我持续的竞争力？”
3) 第三需求是追求颜值。很多客户跟我说：“汇川一定要请世界上最顶级的工业设计工程师来设计汇川的产品。”这几年我们在改进，拿了很多德国的设计大奖，但还不够。创新型的客户很关心颜值，而且越来越关注。很多客户的决策者已经从70后变成80后，马上从80后变成90后，90后这一代人追求颜值，体验很重要，体验经济，美好爆发，当他们成为我们客户决策者的时候，颜值会越来越重要。
对创新型客户，汇川要持续的创新，创新TVO的价值。
第二类：亲密型客户（关系型客户）
1) 第一需求是被尊重、被信任、被分享。
2) 第二需求是品质好、服务好
3) 第三需求是TCO（总拥有成本），要建立综合成本优势。
对亲密型客户，汇川一定要把他对TCO的需求升级到TVO，要让他从关注综合成本，提升到关注价值点，帮助他成为行业的翘楚，成为高价值的创造者。
第三类：价格敏感型客户
1) 第一需求是最关注C（成本），价格要低。
2) 第二需求是TCO，也要建立综合成本优势。
3) 第三需求是品质，产品品质要好，服务要好。
对价格敏感型客户，汇川一定要让他把对TCO的需求放到比C（成本）更重要的位置上。TCO对他们才是最有价值的。
对这三类不同的客户，重要的是我们怎样去做，提升他们的满意度。分析这三类客户，我们发现三个趋势：
第一，客户心智本质上是决策人的心智。所以最重要还是人的心智。
第二，未来的消费时代，2B和2C的消费观念高度融合，体验经济，美好爆发。体验就是客户从接触到购买，到最终使用商品，全生命周期的过程中间要体验到“爽”，这也是数字汇川的目标。美好爆发，就是未来大家会越来越重视颜值，汇川要打造高颜值的产品。
第三，品类式强，品牌式微，趋势打败优势。在现有的业务领域，如果用创新的思维，研发一个新品类，就可以快速建立新优势。这方面汇川有经验：2003年，我们的品牌跟国外品牌比简直是小巫见大巫，后来，我们建立了一个新品类，一体化电梯控制器，一下就有了竞争力，并引领了整个电梯控制的趋势。未来，构建我们的新品类，特别是在友商品牌极其强势的市场，是非常好的品牌崛起和商业突围的方式。
前几天在拜访一个汽车客户时，我们发现了一个非常现实的问题，很多客户对汇川的认知和对我们产品服务的认知，有明显的差距。有的客户百思不得其解，为什么汇川声誉这么好，而提供的产品和服务没有想象中那么好？这是我们千万要注意的。客户对公司的整体体验和感知，和对我们具体的产品和服务感知的差异会对客户满意度造成致命伤害。汇川要名副其实，公司、产品都要名副其实，这两个名副其实还要有极好的口碑一致性。
我们即将要开始品牌战略变革。品牌就是Performance（表现）+Promise（承诺），你的表现是什么样子，你就要跟客户承诺什么样子，不要言过其实，而且要内外一致，这样我们就可以消除客户在对公司体验和对产品服务体验的落差，不断提升客户满意度。
2、运营更高效
1) 内部环境
我要引入一个很重要的概念——“中等收入陷阱”。
“中等收入陷阱”本来是说国家的，一个国家的人均收入达到10000～12000美元的时候，这个国家就会出现很多问题。因为达到中等收入目标的方式是单一的，有的靠资源输出，有的靠单方面的能力。一个国家要从中等收入国家到发达国家，单一的竞争力已经不行了，要靠综合的竞争力。现在汇川就是一个“中等收入公司”，我们跟一些国内的上市公司比，确实是大公司了，但是跟国际上的巨头比，我们还有很大的差距。汇川可谓是“高不成，低不就”。很多汇川人对这个现状还不清晰，有些人认为我们是小公司，妄自菲薄，有些人认为我们是大公司，妄自尊大，这就很容易出问题。
汇川已经进入中等收入公司的行列，弄不好就会踏入中等收入陷阱。汇川前进的道路上有7大陷阱：
汇川处于中国乃至全球剧变的时代，充满不确定性，外部环境有三大特征：
①双循环。新冠疫情后，面对复杂的政治和经济形势，国家首次提出了“双循环”，而且把碳中和作为双循环最重要的推手，汇川一定要看到双循环带来的机会。
②国产化。国产化真正成为国家的、全民的意志，国产化给我们带来了太多的机会，也带来很多挑战，尤其是技术、质量方面的挑战。国产化是我们外部环境最重要的特征。
③K型复苏。后疫情时代，全球经济包括中国经济不是V型，也不是U型，而是K型复苏。K型复苏是指，在复苏过程中，只有科技企业和大型企业是往上走的，强者恒强，而大量的中小企业是往下走的。汇川是科技型企业，但不是大型企业，我们要努力变成大型科技企业。
所以汇川的运营高效，要在双循环、国产化、K型复苏这三个大环境下思考。基于内外环境的变化，基于汇川的现状和战略，我们判断，汇川已经进入全面战争模式，我们必须要做全面战争的规划。
我们很多业务已经或正在成为第一，但是第一不是那么好当的，所有的一切都是要打出来的。
当我们置身于战场，这就是一种遭遇。汤因比在《历史研究》中说：“创造是一种遭遇的结果,文明总是在异常困难、而非异常优越的环境中降生。挑战越大,刺激越大。”
汇川的变革项目已经开始了这种遭遇。汇川有很多异常艰难的业务，我告诉大家你们碰到了好机会，这是创造的好机会，也是推进工业文明的好机会。所以我们在经营业务时，要“乐观规划，悲观计划，乐观实施”，这是稻盛和夫在《活法》里面的原话。遇到困难，我们要唱着歌去面对，不能愁眉苦脸，愁眉苦脸是克服不了困难的。这就叫乐观。
3) 如何高效运营
那么“尴尬期”的汇川如何高效运营？我总结了五点：
①聚焦。保证方向是正确的，聚焦工业领域的自动化、数字化、智能化。
②快。我们每个业务都有不同的竞争力，但所有的业务都要有同一个竞争优势定位——快。如今的商业有两种规则：大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。汇川还不是大鱼，所以只能当快鱼。
所以“快”一定是汇川很重要的竞争力，这是“尴尬期”的汇川，比上不足比下有余的汇川最重要的品质，至少五年、十年不能丢掉，否则我们就将陷入“中等收入陷阱”。个体行动要快，整体协同也要快，汇川要快速提升“快”的能力，守住比同行更快的底线。
简才能快，预才能立。汇川的变革项目开始都是“繁”的，这是不可避免的，我们要先繁后简，最后还要化繁为简，汇川要建立敏捷的流程，就是要“简”。“预”就是预测、预判，且能凭直觉就能拍板。汇川的高管必须要有这种担当能力。汇川的组织决策原则叫人权民主、事权集中，集中就是告诉你有“拍”的权力，要有凭直觉、凭逻辑拍的能力，千万不要陷入到繁杂的表格、数据、PPT材料中，这就是“预”的能力。
③责任中心制。这是汇川的组织保障。汇川在未来300亿收入规模以下，都是这个制度，是高效运营的唯一选择。汇川的管理者一定要擅长矩阵化管理，同时还要负责对基线、规则与IT化流程持续重构、优化。
我们要彻底摒弃“包干制”，很多主管还幻想汇川回到“包干④强基础设施。这是汇川高效运行的保障，汇川一定要坚持数据驱动、基线与规则运营，IT化的流程体系的数字汇川建设。
⑤先进文化。这是汇川执行力的保证，2020年我们发布了37字新文化，今天我对它进行更高层次的解读：“推进工业文明，共创美好生活”是有意义的，“工业文明”主要是由领先技术驱动的；“美好生活”主要是由唯美设计驱动的，也符合体验经济、美好爆发，符合未来的消费趋势；汇川的利他原则决定了价值创造，人性原则决定了以贡献者为本。我对大家郑重地声明，汇川在300亿收入规模以下，坚决摒弃“包干制”。
“拔掉卡脖子的刺，就是工业文明的硬推力。”在当今的时代背景下，汇川的使命愿景，不是放在嘴上的。我们每一个事业部，每一个作战单元，都要推动产业升级，帮客户拔掉卡脖子技术的刺，这就是推进工业文明最现实的意义和表现。
汇川治理架构最核心的就是9个字：系统性、一致性、计划性。
①系统性，我们所有的思考都要基于一个系统，要有系统的架构。
②一致性，我们既要追求多层组织的垂直一致，也要追求同层级组织的水平一致，唯有一致才有高效。
③计划性，就是快，且所有的计划要“一诺千金”。
关于规则我要特别强调两点：
1) 建规则就是修路，就是建平台，一级主管责无旁贷，制定规则要忠于场景，忠于业务本质。
2) 好规则，一定要让使用者受益，约束作用大于收益，就不是好规则。
我们制定规则，要遵循4个原则：忠于业务本质，有清晰的业务边界，合理的权责定位，有效的风险控制。这也是我们规则重建及优化的4个原则。
认知突围：
变革，就是换脑。就是要把人类文明的智慧、各位专家的智慧搬过来，但仅仅搬过来不消化也没有用，搬过来一定要突破自己的思维边界。
突破什么？专家跟我们说过一句很重要的话，希望大家能记住：“科学是可以解构的，管理是科学，所以管理是可以解构的。”管理学跟物理学、数学、化学等自然学科一样，是可以结构化的。结构化是西方经典的方法论。我们要坚持“西学为用”。汇川是一家中国企业，“中学为体”，“体”就是“道”，汇川的变革也需要这样的“道”。
两条主线：两个经营、两个自洽——经营业务和经营人心，逻辑自洽和哲学自洽。这是我们独创的一个模型。
场景为王就在于如何管理场景。
1）场景类型。明确场景的分类，并梳理出每一个业务的场景类型。识别场景中的受益方、构建方、执行方/提供方是谁。比如，LTC最终的受益方是EU，构建方是OEM，执行方是汇川前台、中台和代理商。所有的规则、流程都是要给别人用的，给别人带来好处，让使用者受益是最基本的条件。
2) 场景活动。每一类场景里，输出场景的具体业务活动是什么。要基于看趋势、找痛点、挖价值、识风险等方面，去找出受益方、构建方、执行方的价值点和活动点。很多变革项目，这一点做得不够充分，需要重头再来，就是因为对场景管理、活动管理不到位而导致的。
3) 场景输出。用最小场景数量，覆盖绝大部分业务类型；每一类场景提炼出业务本质，并根据共性重要性排序输出。确定方案覆盖范围，规划总体架构，分步实施。
场景管理法则是躬身入局方法论，是公司变革力的重要组成部分。
为什么要讲四渡赤水？就是要客观地映射汇川的变革。变革没有那么简单，变革也需要四渡赤水。
一渡是从项目组到场景，外部专家和项目组要输出非常具体的诊断报告。
二渡是从场景到初步的解决方案，项目组根据诊断报告和对业务场景的认知，输出初步的解决方案。
三渡是从项目组再到场景，将初步的解决方案拉回业务场景，通过试点，反复验证，不断修正解决方案。
四渡是从场景再回到项目组，把初步的解决方案变成更加完善的、高级的解决方案，最后通过IT化变成正式产品向外推广。
保证变革的有效性，首先要保证过程遵从，四个动作一定要做完。
双轨双收：
汇川的变革项目，在变革初期我们都做好了充分的思想准备，不低估长期价值，也不高估短期价值。但我们在过去一年多的变革实践中有所革新，我们既发现了变革的长期价值，也获得了变革的短期价值。
第一，双轨。第一轨是项目主线，是持久战。另一条轨是QUICK-WIN（快赢）项目，它有一个好处就是让变革的知识、认知快速转换成行为和结果，让变革项目组的成员很快获得成就感和满足感，以更大的热情投入到更持久的项目之中。
第二双收。
收获一，是变革项目的短期效益。汇川去年做的基线体系建设和变革项目本身没有关系，但我们有了认知上的改变。把公司业务分为成熟业务、成长业务和新兴业务，把每一个基线包括采购成本、品牌溢价等建好以后，汇川在2020年，人均产值的提升远远超过了我们的预期。另外，我们把汇川所有产品的高品质基线建立起来了，并树立了很好的改进目标。这就是基线带来的好处。
去年还有一个非常大的收获，我们完成了更多更可靠、更有说服力、更有科学依据的基线体系，为我们未来优化基线和运营基线积累了宝贵经验。我们让基线真正成为公司每一个部门，每一个员工的工作标准，努力方向。
这就是基线体系带来的巨大快赢。
我们去年在LTC项目里也做了快赢项目，快赢项目既带来了效率的提升，也带来了短期收益。
收获二，是不断扩大的金种子队伍。汇川的变革在连续卷积过程中，卷进去的是“新种子”，出来就是“金种子”。最近我们IPD项目就有明确的金种子培养规划，这就是我们人才的收获，是更加持久、更有意义的收获。
变革在汇川已经蔚然成风。
汇川公司画像——内圣外王。
内圣：就是经营人心、经营业务双线达成。
内圣最重要的特征就是系统性、一致性、计划性。
系统性就是有系统的架构；一致性就是既要追求多层组织的垂直一致，也要追求同层级组织的水平一致；计划性就是要快速实现承诺，快中有慢，慢中有快。
外王：第一步是第一；第二步是绝对第一，就是超过第二名一倍的市场占有率。第一要变成习惯。
在演讲的最后，我们需要思考一下，在新的国际、国内环境下，未来的汇川要如何运营？
变革驱动：我们已经尝到了变革的甜头，值得坚持下去，我们要把变革力打造成为公司最核心的能力。
突围认知：变革就是换脑，格式化操作系统，这是变革的本质。
守正出奇：我们要敬天爱人，坚持利他原则，坚持我们的商业活动是做有意义的事情。要以解决中国“卡脖子”技术为己任，靠创新对产业做出我们应有的贡献。
跨越陷阱：世界马上会进入新冠疫情带来的复苏期，汇川也处在中等收入的 “尴尬期”，我们要时刻警醒，并跨越无处不在的外部陷阱和内部陷阱。
以上是我今天演讲的全部内容，感谢现场及线上的所有同仁及朋友们，祝大家新年快乐，牛年吉祥。谢谢大家！
作者：五只蜗牛财富管理
来源：雪球
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