在一个完全竞争的劳动力市场中，企业可以自由调节工资，使得市场出清，即达到完全就业。也就是说，当企业生产需求不足的情况下，完全可以选择降低工资的方式度过难关，而非裁员。

事实却是，面对裁员、降薪这两种选择，多数企业宁愿看起来交易成本更高的裁员，而非降薪。

效率工资理论解释了背后的原因：员工与企业订立劳动合同后，都密切注视对方以确保合同条款被履行。对员工来说这是容易的，因为企业只要支付了合同工资，就履行了合同。然而对企业来说，就不会那么简单。企业必须监督员工的确按照合同约定付出了努力（互联网公司因为工作性质尤其难监督），一旦发现员工偷懒，企业可采取的惩罚措施就是解雇。但是，如果企业提供的是市场平均价格，那么被解雇的员工就可以很快找到另外一份相同工资的工作，因此，解雇的震慑力对员工就是有限的。

于是企业往往面临三种方案选择，第一种方案是严密监督员工的一切日常工作，第二种方案是通过强有力的企业文化提高员工的自觉性，第三种方案则是：提高员工工资到显著高于其应得的市场价格（即“效率工资”），使其一旦被解雇将遭受巨大损失，于是员工的生产效率得到提升，也不需要太多监督。

多数互联网公司选择的是方案三，即用超过市场价格的有竞争力的工资，来提高员工对被开除的恐惧。之所以不选择一和二，是因为一和二都需要非常强大的管理能力，而多数互联网公司在业务上疲于奔命，在管理上其实并不合格。而华为则通过持续的投入，具备了这样的能力。互联网企业选择了最简单粗暴的方法——给钱。这背后其实是一种管理上的无能和懒惰。

因此，互联网公司没法降薪，因为一旦降薪，“效率工资”这一重要的管理工具将失去作用，整个公司的管理很可能陷入混乱。于是，在薪资刚性的情况下，就只能选择裁员。

拼多多在方案三基础上，也在使用方案一，而阿里在方案三基础上，也同时使用方案二。而华为则没有采取方案三，而是采取了方案一和方案二的结合，即严密监督和文化牵引，而不是向员工支付“效率工资”。因此，同样是面对恶化的外部环境，华为的工具包里就多了一个降薪，而不只是简单的裁员。

降薪的落地需要薪酬结构的预先设计，因为薪酬结构一般在劳动合同签订的时候就已经订好了，再后续更改的成本非常高。

互联网公司普遍执行的是目标年薪制，即员工有明确的目标固定年薪，年终奖虽然有上下浮动、但是一般很小。而华为的一个18级的普通奋斗者，其薪酬结构一般是固定工资：可变奖金：分红大概1:1:1的关系，纯粹的固定工资（即刚兑部分）只占总薪酬的1/3，可变奖金与自己以及所在部门的业绩强相关，分红则与公司当年利润强相关。因此，华为员工的薪酬大头是可变成本，可随公司业绩上下浮动，在业绩不好的时候，人力成本相应降低，因此也就降低了裁员的压力。

华为通过持续性温和裁员的方式，替代迫不得已的大规模裁员。

一般认为，在员工与企业签订的正式契约之外，还存在一种隐性契约。这种隐性契约一般基于长期以来的历史情况，一般默认会刚性兑付，但是实际上却没有法律保护。

在互联网行业，因为之前日子过得太舒服，大家普遍的刚性兑付预期如：合同到期后自动续签，只有晋升没有降级，外派是一种自我选择而非强制，等等。

然而这些普遍的预期，其实都是镜花水月。

华为从不对人才过度承诺，不搞互联网公司温情脉脉那一套东西。在多数互联网公司不适用性格测评的当下，华为仍坚持在入职前采用性格测评，重点突出能吃苦、循规蹈矩等品质，这其实是一种入职前拉齐预期的软性沟通——我只要奋斗者。

同时，以上所有的互联网公司的刚兑预期，在华为都是从一开始就被打破的。华为一般不强制裁员，对于35+且不再能奋斗的员工，采取的方式一般有三种：一是合同到期不续签；二是绩效打C、很多员工会主动申请离职，三是强制外派，不能接受者则自动离职。对于干部，华为坚决采取任期制，能上能下。目前互联网公司采用干部任期制的公司很少，只有腾讯近年来在PCG做一些尝试。

费孝通认为，Social Class是一个比较含混的概念，其实可以分为完全不同的两类：美国式的可攀登的阶级，应该被翻译为“社会阶梯”，而印度式的不可攀登的阶级，应该被翻译为“社会层次”或“种姓”。

如果以这种分类，华为从整个公司构成来看，是一个典型的类似印度的种姓社会。华为并不虚妄地向员工承诺平等，而是非常公开地承认：在华为，员工就是分层次的。不同层次的员工，义务不同，得到的权利也不同。

华为人力构成，可分为奋斗者、被人才堤坝化了的专业类员工、OD（高级外包）和外包。

其中奋斗者是华为的婆罗门阶层，可大致理解为持有华为股票的人。他们一般都已经在华为待了几年，经过了考验，而且在拿到股票前都签署了《奋斗者协议》，身份不再是简单的“劳动者”，而成了“资本者”，自愿加班。这部分人，根据华为最新公布的2021年财报，共有131,507 人，占约20万员工的66%。

正编的第二类人是被人才堤坝了的专业类员工。所谓人才堤坝，就是对员工进行分类，对不同类型的群体采用差异化的人力资源管理方式。目前已经进行的动作是，从原有的华为正编员工（理论上讲全部都应该是奋斗者）中，析出一部分专业类员工，对过程负责，不承担决策责任，不做末位淘汰，且允许专业类人员本地化上岗。

专业类这个名词，很有可能是借鉴自军队的专业技术军官，当然其本质可能更接近文职人员。这部分员工主要是支持性部门，如财务、人力等。被人才堤坝化了的员工，薪酬结构也对标互联网公司，从工资+奖金+分红的模式转变为工资+目标奖金的模式，不再有按绩效大比例浮动的奖金，也不再有分红，对这部分员工的晋升也进行了限制。

第三阶层是OD，即高级外包。

OD兴起于2018-2019年，华为正是在那一年基本停止了13-17级的社招，所有本来走社招的员工，都改走OD模式，与外企德科签约。OD是华为用于降低人力成本的举措，OD的招聘要求并不低，对标到互联网公司是全职员工的水平，产出也基本与正编员工一致，但是用工成本却比正编员工低30%，而且调整起来也更加灵活。

第四阶层是真正的外包，一般从事测试等工作。

可以认为，很多在互联网大厂的全职员工，放在华为，其实应该是OD或者外包。

在华为，只有奋斗者才是真正的自己人。自己人当然舍不得裁员。华为全职员工的低波动率，背后原因只不过是把工作属性本来就应该是高流动性的员工析出体外，对应的其实是非正编员工的高波动性。

完全的竞争市场格局下，存在的是小企业和零工。因为规模效应和市场交易成本，组织开始逐渐替代市场。完全的组织化的世界，存在的是垄断大企业和长期雇佣的员工。

多数互联网公司，目前本质上处于一个中间态，既不是完全市场化的小企业，也不是极致严密的组织，也没有像华为一样做人员分层。这导致很多互联网公司员工对自身的定位也产生错误的认知：我到底是零工，还是公司长期雇佣的员工？

为了稳定军心，多数互联网公司会让员工误以为自己是长期雇佣的员工，他们没有讲明的是，很多员工，其实本质只是企业纯粹短期购买劳动力的零工。在工地搬砖，工资日结，凭力气吃饭，也不存在什么裁员不裁员。互联网公司粉饰自己以人为本，让员工误以为自己是公司是家，最后兜不住了只能裁员。反而是从一开始就说只以奋斗者为本的华为，或许走得更远。

来源：程春晓 底层观察家

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