融资和虚荣心有时可能会误导你，使你相信你目前的业绩能够代表未来的成功。但这里面有一个逻辑上的谬误：
业绩是一个跟踪指标，它由力量主导。
“力量”是使你公司具有防御能力的基本机制。
现如今那些经营着具有防御机制公司的伟大的 CEO 们 —— Twilio 的 Jeff Lawson（市值 670 亿美元），Spotify 的 Daniel Ek（560 亿美元），Netflix 的 Reed Hastings（2240 亿美元），以及 Stripe 的 Patrick Collison（950 亿美元的估值）。
他们是“7 种力量”（一种鲜为人知的机制框架）的实践者，该框架由作家、战略家和斯坦福大学教授 Hamilton Helmer 创立。通过 Hamilton 的框架可以有意地为持久和持续的差异化回报设计条件。
本次 NFX 的专题对话，Jeff Lawson（Twilio 的联合创始人兼 CEO）采访了 Hamilton，分析了 7 种力量，并回答了核心问题：是什么让某些企业失去了竞争的力量？
01 “为什么我认为战略是一个肮脏的字眼？”
Jeff Lawson：我先说说为什么我认为战略是一个肮脏的字眼，然后你可以用你对 7 种力量的假设来反驳。
这些年来，我经常告诉 Twilio 的员工，战略是一个肮脏的字眼，因为正是这个想法，公司的高层制定了一个战略，公司的每个人都应该盲目地遵循这个战略，不管你的客户是否希望你遵循这个战略。
因此，我一直认为，战略基本上只是告诉你的人要关注公司的领导者和高管，而不是客户。
我在 Twilio 经常说的一句话是，“真正的战略只有一个，那就是打造客户愿意为之付费的产品和服务。”这才是一个真正的战略。.
任何分散注意力的事情都是在阻止我们执行一个真正的战略。
出于某种原因，Google Plus 一直都是会在我脑海里出现的一个例子。如果你回想一下 2010 年代初，Google 明显有一个战略，那就是击败 Facebook。
该战略要求 Google 整合所有业务中的社交功能。从我接触的人来看，每一个产品经理、每一个工程师、每一个在构建这些产品的第一线的人都会问：“我们为什么要这样做？”“我们的客户不希望这样，这会让产品变得更糟”。
但他们不得不这么做，因为这是公司的战略。果不其然，顾客对此深恶痛绝。
没有人想要这个产品，公司在构建它的过程中损失了很多精力。
并不是说他们不应该尝试一些新的东西。而是这一“战略”是由一种执行理念驱动的，即关注他们的竞争对手是谁，而不是客户想要什么。这一直是我为什么说战略是一个肮脏的字眼的例子。
但后来我读了《7 种力量》，我开始对此有了一些不同的看法。那么，Hamilton，我为什么不给你一个机会来反驳我对 "战略 "的怀疑呢？
Hamilton Helmer: 这不是什么反驳，因为我完全同意你的观点。事实上，这也是我写这本书的原因，因为我认为战略规划在本质上是一个矛盾的概念。
你所说的是试图把战略看作是一种强加给人们的自上而下的计划。
当你真正深入地了解它，回到战略是什么的时候，你会发现，它的根源，它的首要原因是创造性。这不应该是个惊喜。我认为这正是真正重要的首要原因。
因此，我在书中试图接受的挑战就是我所说的 Mintzberg 挑战。Henry Mintzberg 是一位伟大的战略思想家，他写了一篇非常有影响力的文章。他说，对于战略来说，你不仅是坐下来从逻辑上思考和设计战略，而是要不断的去精雕细琢它，这与你所说的很相似，也很一致。
这是随着时间的推移，随着精明的商人对市场的反应和客户的发展而演变的东西。
因此，问题是，像我这样的人，整个职业生涯都围绕着“如何使企业经久不衰”这一主题，能为像你或你团队这样的提供什么。
我意识到的是，你必须更谦虚地对待它。这并不是说你雇佣了我，我就能突然把柠檬变成类似柠檬水之类的东西。而是我可以为你提供一个认知指引，如何建立一个经久不衰且伟大的企业。
这里的关键是经久不衰，这才是战略的意义所在。
在看了我为公司提供咨询的数百个案例，以及我的学生在斯坦福大学拆解的数百个案例之后，我了解到，持久性对战略至关重要。
因此，你自然会问自己，是什么原因让一些企业失去竞争的力量的？他们发明了什么东西？
如果我们回看 Google Plus，其中一个原因当然是，社交是一个多面的平台，你必须获得临界规模。如果你没有做到这一点，对客户来说就没有价值。
他们没有做到这一点，所以没有什么价值。
我的书实际上是关于如何能够为公司开发一个持久性的结构。这就是力量。
Jeff Lawson：我喜欢你对战略的概念进行了重新的定义。我总是对人们所谓的战略感到惊讶。
我会倾向说：“我不认为这是一种战略。我很确定这只是一个想法，你之所以将其称之为战略，是因为你希望人们能够关注，但这不是真正的战略。”
我喜欢你很少在书中提到战略一词。你定义了真正的目标应该是什么，那就是力量。
力量真的是一个很有趣的词汇。因为它可以被理解为是控制或反垄断机构可能不希望看到的东西。
但在你的定义中，力量是指你可以为股东创造持久回报的要素，从而获得长期的巨额回报。
这一点让我印象深刻，因为这显然是每一个商业领袖和企业家的目标。你并不需要拥有诸如战略或结盟等东西。实际上，你只需要创造超额回报，并持久地做到这一点。
02 网络效应
随着新用户的不断加入，对每个用户的服务价值也会不断增加。
Jeff Lawson：在技术的世界中，似乎只有一种战略思想是可行的，那就是网络效应。
我记得我在为 Twilio 融资的时候，有一群 VC 听了整段的演讲，然后在最后，他们只是问：“你们是如何产生网络效应的？”
我说，“好吧，我们并不是 Facebook。如果这就是你要找的，那就大错特错。我们有很多方法可以建立一个伟大的业务。不过，它不会基于网络效应。”
我喜欢的是，你还谈到了其他形式的力量。
有一种力量叫做网络效应，但还有其他 6 种力量存在，伟大的企业可以拥有其中任一数量的力量。事实上，它们中的一些可以协同工作。
Hamilton Helmer：是的，但我首先想退后一步，来谈谈建立一项业务，以及它是如何与网络效应和网络经济联系在一起的。
我想以 Uber 为例。仔细想想他们究竟经历了什么，使他们最终能够创造一个如此不可思议的发明 —— 一个多面的平台 —— 它彻底改变了人类的交通方式，增长至极大的规模，这简直是一件难以置信的事情
投资界为之疯狂。你可能会想，在某种程度上，作为一个商人，这已经足够了。但问题是，你需要一种经济结构来获取他们创造的一些价值，因为他们创造了巨大的价值。
虽然有着巨大的价值和网络效应，但问题是，不止一家公司能够从中受益。Lyft 也可以利用这种价值，在该市场与 Uber 竞争。
在这种情况下，网络效应是产品与市场契合的一个深度驱动力。我在书中提到的一个关键点是，产品与市场的契合度实际上或多或少与企业长期的盈利能力是成正比的。
你可以为客户创造巨大的价值，但你必须能够为自己保留一部分价值。如果你不这样做，它最终会成为一个管理起来毫无乐趣的企业，你的投资者会追着你不放。最终，你可能会吸引到一些激进的投资者，而如果你确实找到了拥有某种力量的方法，你就可以成为一家标志性的公司。
因此，以 Uber 为例，他们是靠什么才能让竞争对手无法进入的？那就是在特定的地理区域存在规模密度，这实际上是一种规模经济。
但这里的问题是，如果你问，两个实体之间的平均距离，比如 Uber 的司机和乘客，会随着最终路线的变化而变化吗？
答案是：当然。这是一个二维空间，它是地理上的，所以它是一个平方根函数，也就是说，收益是递减的。
你拥有的区域越大，Uber 相对于 Lyft 这样的公司的优势就越小。你很容易在一个大的市场中拥有两家竞争对手。
他们可以相互竞争，这将是他们竞争的基础。由于他们都受益于网络经济，所以它实际上并不是力量的一个来源。
网络经济对产品与市场的契合非常重要，但它是一种非常罕见的力量，会经常令人发生困惑。
03 垄断资源
充分利用垄断资源的企业可以凭借优惠的价格优先享受令人垂涎的资产，这些资产可以以独有的方式提高价值。
Hamilton Helmer：如果你对某些资源或资产拥有权利，而这些资产或资源又不能从你身上拿走，那就是我所说的垄断资源。
这些公司拥有了充足的物质价值，如果它们被转移到另一个公司，那么被转移的公司就会享受到这些经济利益。
这一点在专利药品领域尤为突出。如果你发明了一种特效药，并获得了专利，那将非常有价值。如果你之后选择把专利转让给别人，那么他们也会享受到同样的价值。
Pixar 是一个我在书中使用不太明显的例子。
在 Pixar 的早期阶段，公司的早期团队了开发《玩具总动员 1》、《玩家总动员 2》和《虫虫危机》，这一过程充满了艰辛与苦楚，但最终他们学会了如何以这种不可思议的创造性方式合作。
每一个参与其中的人都能执导出令人惊叹的电影。Pixar 最终取得了一连串令人难以置信的成功，这在电影界无人能及。
从那时起，他们就成为了一个被垄断的资源，包括制作这些数字电影所需的人才。整个集团都是被垄断的资源。
就个人而言，例如 Steven Spielberg 就是这样的人才。工作室愿意为个人的才能买单。
实现创意的是人，而不是雇佣 Steven Spielberg 的公司。
但在这种情况下，这个团队就是专门为 Pixar 服务的。如果 DreamWorks 想雇佣他们，他们是不会走的。事实上，Disney 就曾试图雇佣走他们中的一些人，但他们不愿离开。
最终，Disney 买下了他们，因为他们是公司成功的宝贵资源。
如果我们再看看之后的发展，看看后来的导演，我们会发现这并不能保证任何来为 Pixar 工作的人都能制作出一部令人惊艳的电影。后来的导演往往会遇到更多的麻烦，被替换的次数也更多。
如果你仔细观察 Pixar 的战略问题，你会发现他们增加了导演的数量。
拥有一个最初的组织是他们的垄断资源。为了能让 Pixar 在未来继续成为一家伟大的公司，他们需要增加导演的数量。
04 规模经济
一家利用规模经济的企业，其单位成本会随着产量的增加而下降。
Hamilton Helmer：如果存在一种经济关系，当产量增加时，单位成本就会下降，那么就会形成规模经济。这意味着领先的企业会很有优势。
因此，如果你的规模较大，那么你的成本就会较低，这意味着在同样的价格下，你赚的钱会更多，这是一件很棒的事情。
我在书中的规模经济部分使用了 Netflix 作为案例。
Netflix 经历了一个不可思议的转变，当时他们与 Blockbuster 就红包业务展开了激烈的竞争，最终脱颖而出。
但如果 Blockbuster 提早一年就与 Netflix 展开竞争，我不确定 Netflix 还能否继续获得成功。我想 Reed 也会同意我的看法。
所以他们已经出现了，但这还不够。这只是让你了解到做一个企业家是多么困难。这还不够，因为他们知道，作为一项技术，线下交付最终会消亡。
他们知道它最终会被流媒体所取代，所以他们不得不进入流媒体行业。
但流媒体行业的问题在于，如果你只是一个分销渠道商，那么任何人都可以这样做。这项技术并不难。
Netflix 按照你希望的方式进行了尝试，并成功推出“Watch Now”功能，最终取得了些许成功。
他们后来还和 Starz 进行了合作，与 Starz 的合作让 Netflix 拥有了许多非常有吸引力的内容。突然间，他们的用户订阅量就激增。
现在，随着产品与市场契合度的提高，他们想，“哇，流媒体真的做到了。”
但问题是 Netflix 与 Starz 的合作是一次性的。我猜他们之间的交易价格可能约为 3000 万美元，没有人可以想到这次合作的价值会如此高。
问题是，他们能否做成一个规模化的交易，使人们意识到这里有多大的价值，他们仍能做到这一点吗？
他们还与 Epix 进行了合作，我猜交易的价格约为 10 亿美元。于是，他们突然之间就拥有了内容的专有权，这边能够帮助 Netflix 产生规模经济，因为专有权的成本是固定的。
想想他们拍摄的《纸牌屋》，成本可能约为 1 亿美元。
如果 Hulu 做了这笔交易，由于 Hulu 当时的规模是 Netflix 的十分之一，那么其每名观众的成本将是 Netflix 的 10 倍。而 Netflix 的每名观众的内容成本随着规模的扩大而下降。
在这种情况下，内容的规模（约占其成本的 50%）不会减少。规模经济会随着时间的推移而持续下去，并保持强大。这是一个重要的力量来源。
这里的关键是，他们的价格可以给他们带来很好的盈利能力，但对 Hulu 来说就不是这样了。
这种优势可能会一直延续下去。正是这些基础，才能够创造出一家持久的、具有标志性的公司。
05 迁移成本
如果你的产品粘性能够帮助你锁定客户，那么它就能保护你免受竞争的影响。
Jeff 和 Hamilton 在谈话中并没有花太多的时间讨论迁移成本。他们很快就转移了话题，因为他们认为这是一个相对明显的力量，但为了创始人的利益，这里还是会提供一些关于迁移成本的内容：
SAP 是迁移成本的一个典型例子。
像 SAP 这样的企业不仅价格昂贵，实施起来也很费时间，它们通常需要定制的工作流程和员工培训。
一旦用户认准某个服务商，即使这时市场上出现了一个更出色的产品，客户也不太可能转而使用它。
06 反向定位
新晋企业会采用一种新的、更优秀的商业模式，但由于现有企业预期这种模式会对其现有业务造成损害而不会模仿。
Hamilton Helmer: 反向定位是我最喜欢的一种力量。它实际上是非常逆向的。
当然，从投资的角度来看，它是非常了不起的。因为它是逆向的，这通常代表着拥有良好的投资机遇。
具体而言，作为一个挑战者，你开发了一个新的商业模式，它既能够创造价值，也对你的更好。对于现有企业来说，模仿你的商业模式会对他们的业务造成严重伤害。
这与传统创新者所面临的困境略有不同。其中的一些细微之处在于，它并不总是与技术有关。
我认为 In - N - Out 便是对麦当劳的一种反向定位。
这适用于软件吞噬世界的视角。当一家企业开发了一个基于软件的新商业模式，而现有的企业并不是软件公司，如果这时他们想要成为一家软件公司，那么这往往意味着他们需要先推翻自己的公司。
他们必须拥有不同的员工、不同的薪酬结构、不同的组织，以及完全不同的人生观。
例如，我对 Apple 和 Nokia 的看法便是，Nokia 是一家非常有效的硬件公司。他们的供应链是经过精细设计的，他们的产品开发周期非常出色。
而 Apple 推出了一款基本由软件驱动的产品，这让 Nokia 面临着两难的境地：要么接受别人的软件，要么试着自己做，但他们做不到。他们将不得不推倒他们现有的所有业务。
坦率地说，这也是现在 VW（大众汽车） 面对 Tesla 的情况。我给 Diess（大众汽车的 CEO）打了极高的分数，因为他在理解这种威胁方面表现得非常积极。
我认为由软件驱动的企业是反向定位的典型例子，在这种情况下，现有企业都会面临非常困难的选择。
但是，Jeff，我想问你。你已经创办了一家由软件驱动的公司，而你所做的一些其它事情，它们的方法并不是由软件驱动的。
你是否发现，对于你的非基于软件的竞争对手来说，让他们尝试适应你的软件优先的方法，对他们来说几乎是不可能完成的任务？
Jeff Lawson：我认为，通常情况下，反向定位会造成经济模型的冲击，因为这是真正阻碍公司能够快速适应的原因。
当你掌握着一家公司的核心经济引擎时，你会发现他们是通过这个引擎的定位去看待这个世界的，他们很犹豫是否要去适应，因为这可能意味着一场生存危机。
至少，他们股东基础可能会受到干扰，但这也只是心态层面。
这就像当你以某种方式看待世界时，用另一种方式看待它几乎是高深莫测的。
我不会把这称之为反向定位，因为这是客户想要的东西，只是在我们付费使用时出现。
Twilio 的定价模式是，当你注册了 Twilio 后，你只需花一分钱就能发短信，打电话和视频聊天。
你只需使用这些可嵌入的构建块，并且只需为你使用的内容付费。
在这个行业中，很多事情与销售软件席位和许可证有关；或者在电信领域，通过签署一个两年的协议来购买一条捆绑了语音信息的线路。如果你是一个建立新服务的开发者，你想测试一下你的想法，你既不想签一个两年的合同，又不想购买席位。根本就没有席位这回事。
你只想开始原型测试，并尽可能少地投入资金，因为你克服的障碍和摩擦越多，你能实现的想法就越多。
实验是创新的前提。因此，我们在 Twilio 的工作是鼓励尽可能多的实验。
我认为，事实证明，对于那些习惯于出售席位、许可证或两年期交易和线路接入的公司来说，要想转换是非常困难的。
对于他们来说，很难想到一个企业，能够以一分钱的价格卖出一些东西，因为他们会问：“我怎样才能激励我的销售团队？我有一个庞大的销售团队，我得养活我的销售团队。”
过去 10 万美元的 ASP，现在只需一分钱？我无法这样养活销售团队。
所以你找到了一个别人无法理解的切入点。他们无法理解，这怎么可能会是一门生意。
他们肯定不知道如何执行，也没有执行的意愿。这会让你有很多的时间来建立价值，直到有人醒悟过来说，“哇哦，这是有价值的。也许我们应该认真考虑一下。”但这对他们来说真的很难。
即使他们醒悟过来，他们也很难去做，更不用说他们会因为不理解它而在很长一段时间内忽视它。
Hamilton Helmer: 它的核心是改变了经济模型。
让我们再次以 Netflix 为例，在他们刚成立时，HBO 已是一家很强大的公司，不但规模很大，利润也很高。
像 Comcast 等一些视频服务商是 HBO 的客户。
所以，Netflix 超越了巅峰，直接进入流媒体行业，而如果 HBO 也考虑实行这样的商业模式，你可以想象他们会从 Comcast 得到什么反应。他们会说，“如果你这样做，那么我们就与你停止合作。”
因此，他们的经济前景对他们来说是如此的糟糕，并拖了他们的后腿。
在软件模式中，现有企业遇到这种困难是很常见的。
以 Tesla 为例，汽车是一个软件平台的想法突然间就改变了一切。
现在，如果你想想传统的汽车、内燃机制造商，或汽车制造商，你会发现他们有着精心设计的供应链。而在这些供应链中，有嵌入式技术的存在。
分配器和燃油喷射系统都有一定的技术性，而所有这些子组件都有自己的集成电路。
Jeff Lawson：我来自底特律，关于 Tesla 与汽车制造商的反向定位，我最喜欢的部分是经销商网络。
如果你仔细想想，你会发现 Tesla 没有经销商。密歇根州颁布了一项法律，规定不通过经销商销售汽车是违法的。
你不能在密歇根州购买特斯拉汽车，因为该州的法律要求有汽车经销商。
但有趣的是，这里有一个问题。你可能会说，“好吧，我们要向我们所有的经销商推出电动汽车。”你猜经销商会怎么说？
汽车经销商并不会通过销售汽车来获得收入，而是通过维修，由于电动汽车的运动部件数量是内燃机汽车的 5%。因此，它们的故障率较低。
经销商会赚不到钱，所以他们会说：“好吧，我们不想销售电动汽车。”
经销商们会非常犹豫，因为他们看到这会削弱他们的盈利能力。这一点很吸引人。
07 品牌力
从卖家的历史信息中得出的具有较高价值的产品的持久属性。
Hamilton Helmer：品牌力和品牌知名度之间有着显著的区别。并不是说品牌知名度不重要，因为只要你可以在超级碗上购买了广告位，那么你就能够拥有知名度。
但品牌力要比这持久得多。它是你在客户中建立的一种共识，从而使他们对你的产品赋予更高的价值，即使竞品可能是相同的。
举一个简单的例子，当你走进一家商店时，你可能会选择 Del Monte 牌菠萝，而不是 Walmart 或 Safeway 的，这只是因为你对 Del Monte 有一定的信任感，相信它是一个高质量的产品。你知道你会得到什么。
如果科学家们打开这两个罐头，他们可能会发现里面的菠萝是一样的，但你为 Del Monte 的菠萝付了更多的钱。
要建立起让客户支付更多钱的观念，需要人们长时间地熟悉一些东西。
这可能是因为，你对质量有着一定预期，或者你对该品牌有着好感，你喜欢被人看到它。
再比如，有些人愿意花 5 万美元买一个 Hermès 手提包。
随着时间的推移，这些品牌已经与客户建立了这种共识，这是他们更信任的东西，或者他们只是希望别人能够看到它。
我认为在科技界，这种形式的品牌力很少见。但我认为 Apple 毫无疑问拥有这一力量。
这是 Steve Jobs 长期强调美学达成的结果，他并不只是说说而已，而是实实在在地将美学纳入到了他们的企业文化中。
现在有很多客户希望被别人看到自己用的是 iPhone 手机，而不是其他更方便的手机，这并不是说这些产品本身不出色。
品牌力的关键在于，它需要很长的时间来沉淀。它只适用于某些类型的产品，我认为 Apple 是科技领域的典型。
08 流程力量
嵌入式地将公司组织和活动集利用起来，以实现更低的成本或更好的产品。
Hamilton Helmer：流程力量是另一种力量，我在书中使用的例子是 Toyota 和其精益生产。
如果你有一个令人难以置信的、复杂的业务流程，想想汽车生成，以及所有的供应链，还有生产本身。
随着时间的推移，你一点点地做这个，一点点地做那个，它被嵌入到你在公司做事的方式中。这就是我的一位老教授常说的隐性知识。
在很多情况下这些东西并没有写下来，但把所有这些东西都加在一起就会变得足够重要。
换句话说，这足以推动利润的增长。
事实证明，想做这件事的竞争者的日子并不好过。这可能是因为它太复杂了，有太多的小事情他们必须做，或者不够透明，没有人能够真正知道到底发生了什么事。
虽然，能够做到这一点的时间成本非常高，但你最终会像 Toyota 一样，获得大量的市场份额，并获得高额利润。
但是，Jeff，关于这一点有一个重要的注意事项，你知道，作为 CEO，你的大部分时间都花在卓越的运营上，使这个组织尽可能的伟大。
你不能把所有的时间都花在思考战略上，你需要思考如何使这个组织成为一个伟大的组织。但在大多数情况下，这不是力量；而是可以被模仿的东西。
如果你把时间花在这上面是绝对恰当的。但是，大多数情况下，另一家公司可以通过雇佣走你的人而做到同样的事。
有大量的顾问向人们传授最佳实践，但它们通常是可以随着时间的推移而被模仿的。
所以流程力量是极其罕见的。Toyota 是一个很好的例子。但大多数的时候，卓越的运营最终并不是力量。
还有一个注意事项，那就是在获得力量的过程中，卓越的运营是最重要的战略。
我给大家举个例子，那是在 Apple 的早期。他们在个人电脑方面有着惊人的优势，而且他们拥有自己的操作系统，所以他们会因此获得网络经济的力量。
然而，当他们从 Apple 2 变成 Apple 3 时，这就是一个执行问题。他们失去了优势。
这样做的代价很高，他们的定价也是错误的。它为 IBM PC 和 Microsoft Standard 打开了一扇大门，而这也几乎导致了公司的倒闭。
因此，想要获得力量，卓越的运营必不可少。但就建立力量的地位或拥有力量的地位方面，这些通常都不够。
很少有像 Toyota 这样的公司，它非常复杂，花费的时间也很长，以至于你无法做到这一点。这是一种极为罕见的力量形式。
09 创始人的战略菜单
Jeff Lawson：我听说所有这些力量都适用的一点是，他们需要很长的时间，很强的纪律性和大量的注意力来实现。
你不会在一夜之间得到这些力量，你通常不会偶然得到它们。在很多情况下，你需要很长时间的专注、重复和文化才能获得这些力量。
那么，你认为当今的企业家应该如何思考发展力量的旅程呢？
Hamilton Helmer：这是一个好问题，它切切实实地触及到了问题的核心。
这里的关键是，首先，获得力量是一种创造性的行为，你需要摸索一些没有摸索过的东西。
你不只是在复制一些东西，你必须把它弄清楚。正如你所说，这需要时间的推移，需要你对顾客的需求做出反应，以及技术的进步，等等。
我想在这里表达的是，力量的总体类型和基因。据我所知，力量一共有七种。
但其具体表现形式，即每个公司的具体实例，都是非常复杂的。
我们正在与 NFX 进行这次采访，他们的业务是基于网络效应的复杂性和微妙性，这对所有的力量都是如此。
作为一个商人，你必须进入这个环境并问自己，我怎样才能创造出这 7 种力量中的一种？随着时间的推移会发生什么？
这是一件很难的事情。在你经历了这种与产品市场相匹配的奇妙体验后，你会说，“哦，天哪，这段旅程还没有结束。”
但这就是挑战的所在，随着时间的推移，你必须弄清楚这些事情。这和产品与市场的契合非常不同，你必须换一种方式思考。
我这本书的目的是让企业家和商业人士在经历这个过程中，理解这些模式的结构是怎样的。
非常感谢你今天能够参加此次访谈。和你的对话很愉快。我觉得我们略微明白了 7 种力量框架的表面。
对于那些有兴趣潜心研究的人来说，我建议你读一下这本书。
我发现它是一个非常有用的工具，可以组织企业家和领导人的工具包，以建立持久的企业并在很长一段时间持续创造价值。
有了这份菜单，你对 7 种力量就不仅仅是停留在上面的文字，当然也不仅仅是只是一个战略。它实际上是一个有组织的框架，你可以通过各种方式来建立这些力量。
这本书很有启发性。
谢谢你，Hamilton。感谢你今天为我们打开了一扇能够进入你大脑和思维的窗户。
来源： WealthFactoryCapital
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