各位汇川的朋友们，各位线上的合作伙伴们，大家下午好！

今年给大家讲一个关于“进化和生命”的命题。

新年演讲的进化

我开始以直播形式做新年演讲，今年是第五个年头。

过去四年的演讲主题，都来自于我对汇川“内忧外困”的思考和产生的认知。2018年是汇川最艰难的一年，整个国际经济形势和汇川业绩都处于滞涨阶段，我将演讲主题定为“鉴史、问今、昭未来”，以史为鉴，反思现状，并第一次明确提出公司未来的“双王”战略。

2019年是汇川历史上经营业绩的最低谷。我开始反思原因。这时候就讲了一个很重要的认知——“拥抱未来，必须从认知返璞开始”。

2020年汇川启动变革，我发现公司从无序往有序的变革过渡过程中，基线很重要。当时我做了关于“变革”的重要演讲——“熵减密码：基线体系的重构”。今天来看这个命题是有局限的，但是当时确实是我们思想上的飞跃。所以，今天在汇川各个领域、各个部门都有基线概念，并且基线正在发挥越来越重要的作用。

2021年是汇川的变革深化年，在这年我讲了一个很重要的概念——“架构为先，场景为王”。现在“架构为先”不光是变革的口号和行动纲领，在业务实践中，架构已经成为汇川各个业务部门思考问题、解决问题的第一要素。

回想这4年的演讲给我们留下了什么？留下了“双王”，留下了“WHY思维”，留下了“架构”，留下了“场景”，留下了“无基线不规则，无规则不流程”，当然还留下了“管理危机的能力要成为公司的本能”。2020年到2021年，全球最大的危机就是新冠，疫情给全世界制造业带来前所未有的危机。但是汇川把这场危机管理得很好，我们在危险中抓住了机会，实现快速成长。

困而知之到学而知之

回顾这4年，我们面临太多的困惑，也解决了很多困惑，从而促成了今天我们的认知提升，这是“困而知之”。现在我们仍有很多“困”，除了现在遇到的困惑，还会预测未来会遇到的困惑。我们把这些困惑晒出来，找到一些解并变成全体员工的共识，这是“学而知之”。这是我们认知的进化之路，也是汇川的进化之路。

现在我们遇到了什么困惑？

外部困惑是疫情。疫情还能持续多久？未来对产业的影响到底是什么？对汇川的影响是什么？这只是对表象的困惑。疫情出现后，不同国家对待疫情的策略、措施以及最终的结果截然不同，这其中的底层逻辑是什么？这种底层逻辑对我们一个商业运营体来讲有什么的启示？今天我会给大家分享。

内部困惑是变革。2021年是公司变革深化年，变革从LTC开始，现在到IFS，横向在展开、纵向在深入。在变革如火如荼的推进过程中，我发现了一个问题：很多变革的参与者，甚至主导者，不知道如何深究业务的底层逻辑，就是对事物的第一性原理理解不透。变革如果脱离业务的底层逻辑，那变革一定会失败。理解不透的根本原因是源自“理工男”的心智模型。

内外现实的碰撞，让我想到了进化。不仅是生命体必须经历进化，我们的公司要进化，组织要进化，个体要进化，个体的心智模型要进化。只有进化才能延续我们的生命，延续企业的生命。

第一，认知进化，从不知道到知道。其中必然要经历“不知道不知道”、“知道不知道”等过程到最后的“知道”这个认知的客观过程；

第二，能力进化，重构企业的基因。汇川的基因是什么？人的基因和企业的基因是一回事儿吗？不是一回事儿。今天我会把这些底层逻辑交代清楚。汇川一定要迭代重构基因，企业的生命才能延续；

第三，组织进化。一个组织是很多人组成的集体，汇川现在1.8万人，要让1.8万人共同理解一件事并且理解得一致。组织的进化是一定要从个人混沌向整体一致性进发；

第四，整体进化，汇川未来的整体进化，要“找到最适发生涌现”。

熵

奥地利著名的科学家薛定谔说过“生命以熵减为生”，就是人生下来就是为了和熵作斗争，企业也是这样。汇川今年18岁，走向未来也一定是以熵减为生，不断地抵抗无序、抵抗混乱。

所以，今天我今天讲的第一个主题就是“熵”。我在确定这个主题的时候发现有两个现象特别有意思：一是一些纯粹的关于熵的学术性理论——学院派把熵增定义为从有序到无序，任何一个封闭系统如果不干扰它，没有外力影响，最终混乱和无序一定是它的必然之路。相反，通过有序的干扰，它就能够从无序变到有序，这是一个可逆的过程——理论很深刻，但是解决不了任何问题；二是专门搞管理咨询的人给很多企业讲熵，但是无法指导企业的管理。

“熵”理论到底该如何在企业落地？汇川有很多困惑，

一是企业的“熵地图”整体如何分布？熵是混乱、是无秩序，企业中哪些地方是最混乱，哪些地方是最没有秩序的，我们有没有去思考过，有没有勾勒出一个企业的“熵地图”？如果你不找到它，怎么去治它？

二是熵是如何流动的？我们能否从熵的无秩序流动中，找到一些规律？

三是变革之外还有哪些熵减的措施？我们讲变革就能熵减，这有2个问题：

1、好的变革可以熵减，不好的变革一定是熵增。所以这是为什么有的企业不变慢死，一变快死。变革并不一定会带来熵减。

2、一个公司的熵减除了变革以外，还有别的方法吗？有！怎么找？怎么样构建一个熵减的体系？

四是熵增能否被管理？如何落地？

这些问题是我们学术派，以及咨询派在关于熵减的理论中都没有认真思考的问题。

熵减必须要干三件事，让一个系统从无序变得有序：

1、 一定要系统开放。我们国家遭受这么大的国际政治压力还要坚持开放，所以公司必须开放，组织必须开放，每个人必须开放。

2、一定要引进外力，要引进外面的能量。

3、一定要实现内部重构。必须刻意地做内部重构。

为什么学院派和咨询派的熵理论在企业落不了地，因为熵减理论必须和另外两个理论合并起来用才能行之有效，才能帮助我们真正找到企业的“熵地图”和企业的“熵流”，才能真正管理熵增和熵减。

一、还原理论。还原理论认为任何一个系统都是由几个部分组成的，局部决定了系统的功能，系统功能的好坏都能在局部找到原因，就是从整体的表象能够还原到局部组成部分。一台机器坏了客户有投诉，拿回来解剖是硬件的问题还是软件的问题，硬件的问题是IGBT的问题还是电阻的问题，找到局部的问题就找到了机器的问题。这就是 “还原理论”，也是所有理工男特别熟悉的思维定式。

二、涌现理论。涌现理论认为局部对整体的影响不可预测，整体的表象跟局部没有什么关系。以F1赛车为例，车好不好一定可以分解到发动机、轮胎、车身设计、风阻设计等，这个可以用“还原理论”来解释。但是一辆车不会自己跑，车必须要有车手。车手又是个实体，车手好不好可以还原到车手的驾驶经验、技能、胆量和谋略。

但是，车自己会不会飞奔？不会。人会不会像车一样高速飞奔？也不会。只有当人与车结合以后，车才能风驰电掣，而这个飞奔的表象并没有办法还原到车和人上，这就是个小涌现。当赛车变成F1大奖赛的商业运作，是否成功就要看有多少赞助商，能赚多少钱，有多少车迷，有多少电视直播，城市又通过赛事提升多少知名度。这些事情赛车手可能不知道，也不关心，他只关心把车开好就行。所以当一个系统变得复杂以后，没有办法通过还原论来找到表象跟它的组成部分或者实体之间的因果关系，这种现象就叫涌现。

一台机器坏了，可以通过还原论找到问题，但是质量体系建设没有办法用还原理论。

涌现不是新的理论，这个概念早在亚里士多德时代就已存在，上个世纪50、60年代有一些复杂系统专家真正开始研究涌现理论。

汇川的商业运作已经变成了一个复杂系统，客户越来越多，合作伙伴越来越多，员工越来越多，业务越来越复杂，只用还原思维找不到问题根结。复杂系统一定要用涌现思维，才能找到复杂系统的熵增和熵减流，才能管理好熵增和熵减流。涌现最大的特征就是整体一定大于个体之和，比如蚁群、蜂群的组织，都是涌现。我和很多变革成员沟通中最大的思维模式差异就是他总用“还原”跟我争，我老用“涌现”跟他讲。以后我们要统一思维模式。

有了熵的定义，有了还原和涌现的思维模式，接下来就可以画出企业熵流，根据熵地图去管理。企业的熵流，分为两部分，我们用红色表示熵增，用绿色表示熵减。

一个企业系统，通过输入原材料、人员，经过企业内部循环后产出，从而产生增值。但是在运作过程中，一定会从高效有序变成低效无序。因为主要有三大熵增流：

第一，时代的熵增流是时代的现实。我以前老批评我们市场部是一帮看天吃饭的家伙，现在我发现是我错了，看天吃饭是本事，看天吃更多的饭是更有本事。“天”就是时代的现实。黑天鹅事件、竞争，还有产业链的急剧波动，都是非常残酷的现实。比如大宗商品涨价，既躲不过也扛不住，就得受着。所以，时代是第一大熵增流；

第二，人性的熵增流是人性的弱点。人最大的社会性问题就是从众。比如我们的产品经理定义产品的逻辑是：别人做这个产品，我们也做这个产品，但是我的要求是比你做得好，请问是不是从众呢？人有我有，人有我优，本质上就是从众。从众是企业最需要根治的人的社会属性，如果不克服从众的人性弱点，汇川走向创新之路就是一句空话；

第三个熵增流是战略经营中企业的流程、制度、规则、组织的僵化，汇川2017年至2019年就处于这种状态。

这是自然外力和自然内因产生的自然熵增，这些增量抵抗不了，它会侵蚀你的肌体，让组织变得无序和低效，最终将企业生命消耗殆尽。

“道”总是一体两面的，有熵增就有熵减。对应熵增流，熵减流也是三部分：

第一，时代的熵减流是关于时代的假设。时代总是给我们带来很好的机会，能不能抓住机会，就是对时代未来的假设有没有做好。只有基于时代的未来作出正确的假设，才有可能制定正确的战略；有了正确的战略，才有可能被正确地执行，才能熵减；

第二，人性的熵减流是人性的优点。有个哲学名词叫“超然”，超越本性。人的思想底座，就是我们的心智模式，很多人本性里的潜意识和无意识都在利用思想底座。超越本性，夯实思想底座，升级心智模式，是人性的优点。如果我们能够很好地发扬优点，就可以大大推进熵减流，对冲熵增；

第三，战略经营的熵减流是变革。汇川的变革过程中，变革设计者和参与者都遇到了困境——找不准业务的底层逻辑。我今天的演讲就是给大家展示、梳理、统一变革过程中遇到的底层逻辑之“困”和人性之“困”，这有利于构建企业熵减系统的第三条通道。

企业熵流的分布是动态的、个性化的，企业是以对冲熵增、内求熵减为生。

思

维

熵流是复杂系统，必须从还原理论升级到涌现理论。这就需要对我们的思维方式进行升级。歌德说过，如何思维比思维什么更重要。2021年下半年，我带大家读了一本书叫《如何系统思维》，很多高管对这本书提了很多问题和疑惑，今天我在这本书上做了很大的升华，来解答大家的疑惑。

我们为什么会迷失？会陷入很多思维陷阱里面出不来？我们如何设计增长引擎？我们如何突破瓶颈？我们什么时候用还原论，什么时候用涌现论？这些都是我们遇到的困惑。

汇川商业实体分为以下几个系统：单元系统（作战单元）、局部系统（一级部门）、整体系统（汇川）、超级系统（客户、代理商、供应商、广泛联系的社会各个资源构成的大系统）。思维时，一定要清楚系统所在的层级。

第一，首先定位思维的边界。

第二，定义输入、输出条件。这就是组织生态、系统生态。今年9-10月份，我在审核“AT组织的作战模板”时，谈到AT组织的组织生态，引导大家思考：AT组织的前后左右上下有哪些关联组织？有哪些是客户？有哪些是领导？哪些是下属？输入、输出是什么？如果这个生态不构建起来，就无法对组织进行定位，也无法定位组织的功能和目标。

《如何系统思维》没有告诉我们，两种理论什么时候用。我告诉大家，简单系统用“还原理论”，复杂系统一定要用“涌现理论”，否则很多事情解释不通。

无论是简单还是复杂系统，都有三点特点：功能/目的、实体和连接。书上说，“连接是关键，结构决定结果”。

为什么连接很重要？因为在一个复杂系统里，实体和实体的连接是网状的、去中心化的。我们一个销售人员一年两千万，互联网直播一晚上可能几亿，这是因为走的道不同，我们是还原理论，人家是涌现理论，我们是一个一个客户销售，人家是通过互联网销售，互联网IP地址是密集的网状结构，会产生难以控制但无与伦比的效果，这就是“涌现”。“连接”是涌现最重要的要素，所以管理涌现其实就是管理连接。

最近，因为友商PLC缺货，他们的客户互相沟通供货信息，发现汇川不缺货，就主动联系汇川。客户与客户之间的连接产生了“涌现”，所以今年汇川的PLC卖得很火。

“连接”在“涌现”中特别关键。要建立联系，必要时还要切断联系。新冠一旦出现涌现就是灾难，老外不隔离，没有切断正反馈回路，导致日增100多万病例，这也是“涌现”。

所以，什么时候建立连接，什么时候切断连接，什么时候加强连接，是管理“涌现”最重要的方式。

“结构决定结果”，去年我讲“架构为先，场景为王”，结构就是架构。

书上讲的实体之间的连接，只是讲了目标系统、输入和输出系统的连接，其实还要把实体子系统之间的连接关系讲清楚，这样我们才能找到连接的底层逻辑，才能真正定位好连接，才能产生连接的力量。

系统思维的三个模式：全面思维、深度思维、动态思维。在复杂系统中全面思维一定要考虑到生态，就像F1大奖赛是一个生态，在这个生态中每一个人（举办方、组织方、粉丝、赛车手）各得其所。深度思维一定要从结构的角度看，动态思维一定要考虑到系统的演变，就是从进化的角度看。

我们看一下汇川的交易生态系统：通过货物进行价值交换，形成一条实物流，有汇川，有汇川客户和用户，有一级供应商、二级供应商……；另外有正向信息流，从用户到客户，客户到汇川，汇川到供应商；还有逆向信息流，汇川直接到客户端，到用户端，到供应商侧，到二级供应商侧……因为客户很多、用户很多、供应商也很多，汇川的交易生态系统本质上是一个庞大的复杂系统。对此，一定要找到被遮蔽的“熵流”（熵增流和熵减流），即反遮蔽。揭穿熵流遮蔽，进行熵增和熵减的管理，是商业进化的底层逻辑。

用一个端到端的模型来解释汇川如何与客户打交道。在构建汇川内部结构、内部功能和汇川实体之间的连接时，如果不打开客户内部实体，我们是做不好的。客户内部有很多实体，有战略规划部，有技术和产品实现的部门，也有质量部门和服务部门，在汇川眼里都是“客户”；客户也有物流部门、采购部门、质量部门和汇川直接连接。客户的战略部门应由汇川的IPMT、SDT去接口，客户的技术和产品应该由汇川的行业线或区域去接口，客户的服务要跟汇川的服务接口，客户的质量要跟汇川的质量接口，客户的采购要跟汇川的订单管理接口……。

一个系统要把功能和职责定义准，一定要把边界和连接关系打开，打开的方式就是对对方的实体结构进行解剖，才能做到精准的对接，才能重构系统合理的内部结构。这个结构会决定结果。

汇川通过这几年的组织变革，构建了汇川的内部矩阵架构，横轴是按行业划分的客户群，纵轴是IPMT/SPDT/SDT，这个结构已经产生“双轮驱动”的效果——以前汇川是行业一条腿，现在两条腿走路健步如飞。矩阵结构“外专靠行业，内融靠IPMT”，对外非常专业，对内高度融合，这样才能实现熵减，才能有秩序。

刚才只看了“形”，接下来看结构的“魂”——企业的“4A”架构，即业务架构、能力架构、数据架构、IT架构。非常可喜地看到汇川在纵深推进改革中，不断地定魂和筑魂。

时

代

顺时代、专行业、强平台，“涌现”大公司。这5年汇川的认知有很大的升级。

“专行业”，这是我们的老本行。“强平台”大家也知道。“大公司”，以前的6Σ大公司，是还原的思维定式。现在我们有涌现思维，要在客户与客户之间、供应商与供应商之间建立联系，“涌现”大公司。

顺时代。在熵地图里时代是第一位，因为时代最残酷，甚至可以颠覆你，也充满很多机会。时代具有两面性，既带来正熵，也带负熵。

我们经常会问一个问题，靠天吃饭对不对？时代是企业成败最大的决定因素吗？很多人说不是，但是我今天要告诉你“是”。第二，如何利用好时代的两面性？熵减、熵增。第三，如何成为VUCA时代的“达尔文雀”。

讲时代，一定要讲进化论。达尔文的进化论有两个理论，物竞天择和用进废退。

“物竞天择，适者生存”，这个“天”在物种进化里以百年为颗粒度。“随机物竞，任意天择”，物是随机生的，但天是任意的。这就是进化论给我们带来的答案。

企业是另外一个物种——商种，只诞生了300多年。近30至50年，因为信息技术的高度发达，这个物种的进化特别快，淘汰速度比前几百年快多了。商种进化遵循的规则是“适者苟生”，和自然物种进化“适者生存”不一样，企业适应环境，只能苟且偷生、苟延残喘。但“远谋则兴”，企业必须有长远的谋略，才能长兴不衰。商种的“天”是以年、甚至以月为颗粒度，迭代周期特别短。所以企业必须主动选择、主动重构，是进化论延伸到商种的重要理论。企业进化不能按照动物学物种进化规律来考虑，必须按照商业世界商种进化规律来考虑。物种和商种的进化基础不一样，进化时间的颗粒度不一样，进化策略也不一样，动物是被动进化，商种是主动进化。当然，汇川不能“适者苟生”我们一定要“远谋则兴”。

“用进废退”，物种里的观点完全可以移植到商业社会。生命科学家发现人的大脑有800亿个神经元，每个神经元有7千个链接，所以大脑是一很复杂的涌现系统。生命科学家还发现如果一个人持续锻炼某几个神经元，它们会变得异常强大，信息处理会变得特别快，能快速抓住问题、分析问题、找到解决对策。这就叫直觉。

但是人的大脑能量是守恒的，某几个思想肌肉变结实了，其他的就弱了，不可能每个都结实，这就是规律。所以，我们要知道，锻炼每个人、每个组织集体的思想肌肉，去改变思维方式和心智模式，这是可以通过训练做到的。思想要变成我们发达的肌肉，思想有多远，我们才能走多远。

“时代”很厉害，很多知名企业的成功70%以上都靠运气。很多人问汇川怎么成功的，我也说90%靠运气，运气就是概率。我们通过归纳法，研究发现影响一个企业成功的要素，时代是千位级的，战略是百位级的，公司治理是十位级的，管理是个位级的，这是概率学决定的。所以，我们一定要顺应时代、顺势而为。我在新年致辞里面说，公理体系下的自然科学和逻辑体系下的管理科学都归一于哲学。所以我今天会用很多公理体系下的自然科学来映射到管理体系。这个概率思维告诉我们，时代的熵增和熵减，对企业来讲是千位级的影响，这是公理体系下的概率思维带给企业进化的启示。

时代的熵流具有颠覆性，这句话非常沉重，但是真实存在。房地产、教培、互联网行业的近况，都是时代熵流带来的颠覆，企业家已经无能为力。如果汇川遇到这样的问题，我们怎样引入熵减，对抗熵增？这就是时代给我们的启示——“用进”。一定要从理性思维往感性思维用进，培养直觉；从还原理论向涌现理论用进，改变思维模式；从关注事性向关注人性用进。

顺应时代，找到最适。最适不是最优，人、组织、公司永远找不到最优解，变革一定要反对完美主义。吸收负熵，强身健体于长期赛道。对冲正熵，敏捷灵动于危中之机。严守底线，防范时代颠覆性风险。

假

设

为了防范风险，需要具备假设的能力。假设是对未来的预测，具有不确定性和或然性。或然性就是一个假设或好几个假设，要在其中选一个。

假设为什么重要？2021年5月28日，华为任总在中高层干部集体降职的讲话中说了这么一段话：

为什么华为战略部门几千人的优秀体系历经三十年都没有发现这个“战略假设”的错误？说明再好的体系，再好的迭代都不是万能的。一个企业一定要智者，有一些人就是有这个直觉。不过虽然体系不是万能的，并不等于体系没有用，体系能管70%-90%，剩下10%靠智者。

汇川的战略假设有没有出错？以往我们只凭着历史的数据推演出我们的假设，这就是错的。我们也有血淋淋的教训，华为任总都承认战略假设出现了偏移，难道我们这些非智者不会出现问题吗？难道我们还不应该虚心去管理吗？战略假设不管理就是灾难性的。国家对房地产的三道红线已经说了很久，但行业不去管理，结果就是这样。

直觉是假设吗？好的直觉一定是正确的假设吗？如果汇川在2007年、2008年用现在的“BLM模型”来分析PLC和伺服电机业务，肯定不会开展。但这个时候，智者的直觉非常重要。

如何构建有效的假设？

“没有正确的假设就没有正确的战略”，这句话是华为任总讲的——“没有正确的假设就没有正确的方向，没有正确的方向就没有正确的思想，没有正确的思想就没有正确的理论，没有正确的理论就没有正确的战略。”

假设一定是由问题触发，是结合理性思维和感性思维的推断，是主观意识的产物。假设中的假设，有时候依靠直觉，顾问老师跟我们说，要有逻辑地拍，不同的人拍，拍出的结果不一样。

直觉不是眼睛看上去和鼻子闻起来的直接感觉，直觉是对某一思维领域日积月累构建的超级系统遇到问题时产生的溢出，这个溢出就是直觉，是涌现。

直觉有几个特性：

一是专注性，要对准“目标领域”，不能是很多领域；

二是长期性，在专业领域日积月累，对时间函数做积分，并构建一个超级系统；

三是生理性，像人有800亿个神经元一样，这些专业知识进入到神经元中；

四是临时触发性（问题触发性），在受到刺激和问题触发时，跳出的那个念头就是直觉。我们要关注、日积月累（长期），有意识地放在大脑神经元中形成本能。

怎么做假设？我基于结构化思维，结合汇川的场景，总结了假设的6个步骤：

1、把问题列出来；

2、收集整理基础信息（历史、未来间已认可的正确假设）；

3、对信息进行辨证分析，变成情报。通过情报再进行洞察，通过洞察让情报和上述问题产生关联；

4、确定变量、变量与问题的关联和范围；

5、形成初步的假设，用假设尝试验证问题，如果问题验证解决不了，还要重新做假设；

6、用假设的或然性设定风险及边界。

假设管理是“念头”管理，要慢。什么是念头管理？就是我们做一件事情之前一定有一个念头，但是很多人不想，先做了再说，聪明人是在这里慢下来，想一想到底怎么做，这就是“念头管理”。每个人、每个组织在形成念头的时候慢一点，因为这是要决定方向的，我们要“慢”管理。

汇川的战略假设结论，PEST模型给我们很多的假设，其中一个成立的假设就是“双碳”。“双碳”是未来中国乃至全球最持久的经济发展动力。汇川客户和用户的需求变化趋势：极致体验是品质经济的第一要素；增加收入、降低成本是2B客户确定的趋势。这就是我们经过Information、Intelligence和insight三个“I”得出来的战略假设。

2017年7月份我写了一篇文章《关于中美贸易战未来的三个阶段变化》，准确预测了中美贸易战未来的三个方向，还特别谈到了其对汇川的影响，这就是战略假设。拜登上台时我也写了一篇文章《拜登当选，对汇川经营的影响分析》，有人问“拜登上台跟我们有什么关系，人家是大人物，跟我们这个小公司有什么关系？”关系大着呢，这也是战略假设。

每一个管理者要有意识地对时代的重大事件、业务相关的大事件，自觉地、刻意地作出假设。

战略洞察的核心目标是假设正确。

谋

势

有了战略假设，如何把战略假设变成组织能量。依靠战略假设，如何构建战略势能，就是谋势。时代、假设，要变成我们的能量场，要变成势能。

宇宙的万物都是联系的，其本质是什么？是能量，宇宙万物都是能量之间的连接。一年四季、白天黑夜，本质上都是宇宙之间能量的转换。谋势中的“势”是什么？BLM模型中关于创新焦点、业务设计的底层逻辑是什么？如何谋势？谋势、谋局、谋事的明显边界是什么？

不管是电场还是磁场，本身就是能量场。人也有能量场，汇川也是一个能量场。汇川跟客户之间两个能量场，结合起来如果发生价值连接的同频共振，客户就是我们的。

能量场如何构建？电场有正负极，磁场有两极，构建能量场首先要有两个极，这两个极要么是对立的，要么是有跳跃性的，比如“好”和“坏”、“正”和“负”、“最低目标”和“最高目标”，“现在目标”和“未来目标”。我们做战略规划，没有挑战的战略目标是没有灵魂的。因为业务不构成有差异的两极，是构成不了这个能量场的。对外没有能量，就做不出来业绩，分子、原子都做布朗运动，就是熵增。

除了两极，还有间距。要么是对立间距，要么是物理上的差距，比如现在的故障率和未来故障率的差距。一定要有方向 ，是往上走还是往下走，是熵增还是熵减。

每一极必须要有作用量。凡事要有物理量，对企业而言，要么是收入，要么是故障率，要么是解决方案的竞争力。

还要有介质。介质可以是空气，也可是水，介质的不同会影响能量场的强度。

影响场强度的最大因素依次是物理量、介质、距离，这是物理世界关于能量场的定义。如果引申至商业管理领域，就是要树立两极思维，要有对立面思维，要有批判思维。构建两极、确定两极的物理量、构建介质、确定间距，把这四件事做了，组织就充满能量，就可以构建组织的能量场。

很多合作伙伴感受到汇川的能量场扑面而来，汇川组织很有活力：“为什么我们公司就没有活力呢？”我问他：“你们公司销售目标怎么树立的？”“他们报上来多少就是多少。”问题的关键在于目标设定没有挑战，没有挑战就是距离太近。所以，一定要构建两极，有足够大的挑战才能把势架起来，势才能构建场，场才能有能量，能量才能往外辐射，才能让组织内部变得有序，产生熵减，这就是谋势。

宇宙万物间的本质上是能量的联系，个体的能量是由能量场决定的。研发是一个能量场，销售是一个能量场，IPD是一个能量场，LTC是一个能量场，能量场之间可以互相辐射，辐射和连接的不是数据，不是信息，是能量。能量加杠杆，可以撬动一个更大系统的能量，从单元系统到局部系统，到整体系统，再到超级系统。

介质最重要的是组织文化氛围、业务流程、业务规则。

为什么一些进口品牌的客户那么忠诚？因为他们早已经发生了涌现——品牌的涌现。我们要跟这个涌现去竞争，跟这个生态去竞争，必须要由新的涌现去覆盖，这就是物理量给我们带来的启示。

前两年谈基线管理，基线是什么？今天我终于找到底层逻辑，是各能量场物理量的量化管理——收入、利润、毛利、产品竞争力、解决方案竞争力、质量等。本质上，这些量化管理是构建每个业务、每个组织的能量场和势能。

所以，战略本质上是谋势。

“

一

”

战

略

如果管理的是简单系统，我们用还原法就可以解决很多问题。当管理的系统越来越大，还原法已经没有办法。你管理什么？我觉得就是管“一”，第一战略是什么？就是决定组织系统生存和发展第一要素，只有一个，“一”就是极简。

这个“一”，如何从0突破到1？如何从1进化到100？现在商业社会里面，由0到1不算成功，0到90、0到100也不算成功，特别是寡头化的行业，只有由0到101才能算成功，这就是“一”战略很重要的理论。

一个越复杂的系统，“一”越重要，甚至是要命的。“一”战略里的天下三问：“一”是什么？“一”如何突破？“一”如何进化？

“一”战略哲学上叫主要矛盾。不同国家和地区新冠疫情防治结果不同，就是“一”战略出现了问题。中国防治新冠疫情的“一”是人命为大，从武汉开始，老百姓的生命是最大的。如何破局？严管、强隔离、网格化管理。如何进化？因为严管以后经济会瘫痪，所以采用动态清零+疫苗的措施逐步恢复经济。中国的“一”非常清晰，保人命。国外的“一”战略无论是疫情，还是和平年代，都是人身自由高于一切。所以，你会发现一个组织，一个体系，如果没有正确的“一”战略，会多么糟糕。

为什么会有“一”战略？是因为生物界有一个特别奇怪的现象，叫做“最小作用量原理”。露珠落下来变成一个圆球，而不是平铺开来，是因为水滴在形成的时候一定是表面张力最小、表面积最小，可以防止被蒸发，存在的时间就更长；悬崖上的针叶树是为了减少水分的蒸发；松鼠冬眠是因为冬天取不到食物，将消耗降低到最小。生物界以降低自我消耗为第一战略，都有破局之法，都能适者生存。所有物种、所有商种都必须要有“最小作用量”，最小作用量就是“一”，就是“一”战略。没有“一”战略，一定会出现熵增。

汇川公司的“一”战略

汇川2003-2008年“一”是什么？就是把轴端搞好。怎么破局？矢量控制大众化。怎么进化？就是不断地提升算法，搞同步机、搞伺服电机，就是我们进化的路径。

现在，汇川2008-2021，就是搞“一网”，因为工业自动化的网络，包括未来数字化的网络,是未来自动化的发展方向。突破就是要一定要做强控制器，因为它是“一网”的核心。通过工艺+工控、行业营销形成解决方案护城河实现进化。

展望未来，当汇川业绩规模小于500亿时，最重要就是做“一生态”，这个生态就是社会复杂系统，要用“涌现理论”来解决问题。“一生态”的破局是多层次的工业网络平台。我们要成为覆盖源、网、荷、储的极致场景化数字能源赋能者，要往这个方向去进化。大家可能有疑问怎么没有做自动化的事？我刚才说万物之间的连接都是能量的连接，而在“荷”侧做的就是自动化的事，自动化的伺服电机和PLC，PLC和上位机之间的联系本身也是能量的联系，所以我们是数字能源的赋能者。

三个阶段讲的是一轴一网一生态如何突破、如何进化，讲到这里还没有结束。大家畅想一下，在生态建好了以后就要善谋最适，发生涌现，一定要利用这个生态，在生态中找到最合适的战略，用最合适的资源达到最合适的目标。记得，“三个最合适”不是最优，因为永远没有最优。这就是未来汇川业绩规模超过500亿时的“一”战略。如何突破？AI场景化。未来工业软件的平台，必须要做到人工智能场景化，汇川最大的优势是场景，所以AI场景化是最重要的战略。如何进化？要建立反馈机制，快速迭代。

组织的“一”战略

“一”战略也解释了什么是“责任中心”。汇川的前台是利润中心或收入中心，中台是成本中心，后台是费用中心，为什么这么命名，是由组织的“一”战略决定的。前台组织的“一”战略是提高收入或利润，这是最重要的，这个事没有干好其他事干得再好没有用。中台组织的“一”战略是降低成本，后台组织的“一”战略不是不花钱，而是花同样的钱干更多的事。这就是“一”战略在组织的应用，就是责任中心的概念。

业务的“一”战略

汇川开展机器人业务有8年时间了，我们估算三年后能收回投资，这个进化过程虽然非常痛苦，但是机器人团队的“一”战略始终很清晰。第一阶段，最小投入把产品做出来；第二阶段，把产品的故障率降下来；第三阶段，市场端进攻到EU，机器人应用端定位到细分领域，才能够卖出去。每个阶段一定要把第一件事情做好，这件事没有干好其他事做得再好都是枉然。下一个阶段，我们要从求生存，变成求发展，这是两个不同的思维方式。求发展就是把机器人当人看 。机器人虽然有胳膊、腿、大脑，但它不智能。如何让机器人的人工智能容易实现，这就是机器人下一阶段发展期的“一”战略。

人的“一”战略

公司最重要的一群人叫领导者，领导者的“一”战略，首先一定要发展自己，提升格局。如何突破？就是造梦。如何进化？发展他人。给大家看一下领导者的画像。苹果1997年的广告词：

这就是世界上最领先的领导者。有段时间因为乔布斯的去世，我们对苹果产生怀疑；还有一段时间，因为国产手机的崛起，我们也对苹果产生怀疑，但是看到这段话，谁还会质疑。改变用户，非同反响，这就是领导者要造的梦，只有这样的梦才能发展自己，也发展他人。

基

因

“一”战略的演变来源于进化，进化的内因是基因和基因的重构。人的基因短时间没有办法进行重构，但是企业不一样，因为企业由人组成，人除了天生的生理基因外，还有意识，意识可以在人生命成长过程中进行随机或非随机的改变。所以由人组成的企业可以进行基因重构，这是企业基因重构的底层逻辑。汇川的基因也是可以重构的，因为汇川人的心智模式可以改变，这样一群人聚集在一起，迸发并涌现，这种涌现的力量会重构汇川的基因。

企业有基因吗？企业的基因与生物学的基因有什么关系？这是最底层的问题。汇川以前的基因是什么？怎么定义、定位汇川未来的基因？如果定位不准，汇川这个生命体就不可能活很久，或者根本就不存在。

生物界所有的生存和繁衍只有两种方式。一种是双性，动物双性交配诞生下一代，实现基因遗传，其中很多显性基因就遗传给了下一代。还有一种是单性。有种生物叫蛭形轮虫，活了800万年，它虽然是单性繁殖，但是它身上的基因和最早的标本相比，有15%发生了变异，它可以不断吸收周围生物的优秀基因增强基因。基因的变异对商种极有启发。

汇川未来在至少10年时间内基因重构的方式一定像蛭形轮虫一样，要靠公司的治理体系和公司公共平台运作体系（SSC)，不断繁殖新业务，不断兼并收购新公司。在业务侧，要坚定不移地引进优秀人才、优秀的管理经验、优秀的管理理论来构建和优化我们的业务基因。我们把基因的遗传学从物种运用在商种上进行变革，变革是我们的强基因。

汇川成长到今天依靠的就是“机会主义+专业主义”的基因。未来汇川不要搞机会主义，要向“长期主义+极致主义”发展，这是汇川未来基因最重要的特性：以崇高的愿景使命为原动力；坚定投入确定性的大赛道；顺应并超越人、物、事的本性，驱动极致创新；系统构建高效“数字汇川”的运营平台。

汇川未来的画像就是这样的，它背后的基因有两点：一是体系——持续高速迭代的体系；二是人——“狂人”，偏执狂。唯体系论是错的，假设“一个企业最重要的是要建立一个不依赖生命体的管理体系”也是错的。所以，在一个企业基因里面，体系很重要，人也很重要，尤其是偏执狂。

忠于物和事的本性，超越人的本性，就是铸就偏执狂的方法和路径。

本

性

本性是人、事、物固有的性质和个性。人最大的本性是什么？

人最显著的本性是从众。比如产品经理，同时在做一个产品，但是我比别人做的好，这只是高级从众，这种从众没有脱离本性的思考。而像乔布斯这些偏执狂们，他的产品从1997年开始就是超越本性的，不管别人贬低还是褒奖，反正不能漠视。因为只有想改变世界的人，才能真正地改变世界。所以，超越从众的本性才能实现创新。

人最终靠超越本性才能创新。流程有什么用？评审机制有什么用？机制只能触发人的本性。如果评审专家都遵从人的本性，其中超越本性的提议风险太大，就会被扼杀，这是汇川创新必须要解决的根本问题，也是中国社会创新体系要解决的根本问题——如何让偏执狂走向公司的中央，走向世界舞台的中央。这是我对汇川未来创新底层逻辑最深刻的思考。

从众是受情绪控制的，互联网的很多涌现都是情绪涌现，99%的人都是被本性牵着走的。而“偏执狂”的特征是反本性遮蔽，能独立思考，独立行动，不受情绪涌现影响。我很喜欢汇川的几个偏执狂，希望通过今年的新年演讲，真正意识到汇川的创新需要为“偏执狂”创造一个自由的空间。因为只有他们，才能构建汇川未来最强的基因，他们是汇川未来维持生命的根本。

“只有偏执狂才能成功”，意味着一个公司如果没有偏执狂，这个公司一定不成功。

汇川需要4种狂人：产品经理、技术专家、管理者、商业领袖。狂人是“疯疯癫癫”的人，不拘小节的人，说话“颠三倒四”的人，但是在他的领域中，他所关注的神经元的连接是最强壮的，这要靠持续不断地训练。如果没有这4种狂人，汇川的基因一定不强，也没有复制下一代的能力，就会在某个时段受到严重威胁。

第一，产品经理。汇川默纳克已经是全球第一品牌了，但是缺少极致的用户思维，没有改变用户的决心，没有和用户信息的神经形成强有力的连接，就不是一个“产品狂人”。

第二，技术专家。突破理论，关键是要反传统。

第三，管理者。最重要的就是要深究底层逻辑，入局场景，关键要反习惯。汇川从前做的习惯性的东西，两年没改一定是错的，三年没改就是大错特错。最近在公司评审时发现，汇川很多两三年前做的规则制造了大量的熵增，让汇川变得效率低下，变得混乱，清理这些规则就是反习惯。

第四，商业领袖。商业领袖要守正、出奇，最终是反平庸。“还不错”就是平庸，“了不起”才是不平庸。

我们需要这4种狂人，所有公司高层管理者，包括体系设计者、规则设计者，首先要反“螃蟹效应”（“螃蟹效应”是一种企业伦理的反映，表现为不道德的职场行为。主要特点是，组织成员目光短浅，只关注个人利益，忽视团队利益；只顾眼前利益，忽视持久利益，相互内斗，进而整个团队会逐渐丧失前进的动力。），给这4种狂人构建生长、发展的土壤，要给他们时间，让他们慢慢地“疯”。

创新是自由之子，却是繁荣之母，只有偏执狂成长的土壤才能孕育创新。汇川未来发展壮大唯有创新，自由的文化就是汇川创新的土壤。

文

化

中

产

资源可以枯竭，唯有文化生生不息，汇川文化的“一”战略就是要大量造就汇川的文化中产。中产阶级不是存量概念，而是增量概念，比如每年增加多少收入。“文化中产”是相对于“物质中产”而言的概念，汇川很多人都是物质中产，但没有达到文化中产。所以，汇川文化建设的核心就是把这一批已经物质中产的人变成文化中产。

任何一家好企业都是这样的画像——扎根大地、枝叶茂盛、硕果累累、欣欣向荣，不管是阳光普照还是风吹雨打，春夏交替都生生不息。汇川也要打造这样的画像，首先，万物归于“根”，要培养汇川文化中产，一定要有中国文化的根系。比如“反求诸己”——遇到问题时首先要反求自己，诸己者生。深度诸己，风度诸人。有几个人在反求诸己的时候刀刃向内刮骨疗伤，如果做不到这些，就是“文化贫困户”。“反者道之动”——任何事物都是循环往复的，且有两面性，发展到一定极限便会到另一个极限，物极必反，否极泰来，乐极生悲。这个哲学思想告诉我们，当我们处于顶峰时，一定要知道祸已经来了，马上要跌到低谷了，当我们在低谷时一定要知道风水轮流转，不要放弃。低谷时不气馁，高贵时要谦卑。道的力量不以人的意志为转移。“道生一，一生二，二生三，三生万物”，这个“道”在汇川的业务场景中就是底层逻辑，通过底层逻辑生成“二”，“二”是两极，只有两极才能构建能量场，能量场才能生“三”，“三”才能生“万物”，“万物”是汇川的垂直解决方案。汇川现在很多人“仓禀实、衣食足”，就要“知荣辱、知礼节”，就是要有文化，特别是“致良知：无善无恶心之体，有善有恶意之动”。

西方社会在工业革命积累下来的文化大大地领先于中国，我们必须要学习哲学、规则、三权分立以及遗传学、进化学的理论、大量的管理理论，包括前面所说的“还原理论”和“涌现理论”……它们全部都来自西方。所以在汇川的文化中产体系里，还需要构建西方的文化根系。

为什么汇川文化中产能建起来？基于一个假设：每个人都是有精神追求的，层次越高，要求越多，这来自于“马斯洛人性需求层次”理论。

如何把大家炼成文化中产？只有两种练法：“事中磨，心上修”。“一柱两环”，就是锻造文化中产的方法论。

思想底座由东方思想和西方思想有机结合，它先产生“敬天爱人”，在当今社会，不管企业多大，曾经多么辉煌，如果天妒人怨最终一定完蛋。“敬天爱人”往上是“中学为体，西学为用”；再往上是企业的愿景、使命、价值观；最终上升至“知行合一”。然后就是两个反馈环——“事中磨，心上修”，越是艰难处，越是修心时。“心上修”反馈到东方文化体系，“事中磨”反馈到西方文化体系，这就是“中学为体，西学为用”的精髓。靠这个架构，汇川可以培养大量的文化中产。

有位学者说过“没有科技的人文可能是愚昧的，没有人文的科技一定是危险的”，所以汇川在坚持“长期主义+极致主义”的过程中，一定要用崇高的愿景来引领公司的发展。这种崇高的愿景就是崇高的文明体系，我们要用东方文明和西方文明学科构成的文化体系来引领汇川的发展。

我的办公室其实就是一座“文化堡垒”，它包含了：敬天爱人，知行合一，中学为体，西学为用，科技向善，创意为美，还有著名岭南画派画家陈永锵画的两幅画，一幅《蓝天开阔好纵横》，画的是木棉花——英雄的花，我们要铿锵有力，具有木棉花英雄主义的气概。还有一幅是《白鹭嬉水万物竞》，非常富有灵性，就像汇川一样。欢迎大家来参观。

汇川的文化中产要往这个方向打造：UED思维、批判思维、极致思维、赋能思维和生态思维。

古人“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲不逾矩”。当代人成熟会早一点，所以这里的年龄划分要改一下，汇川文化中产的培养，26岁要有荣辱观，追求自我成长；36岁一定要有成就感，要自我实现；46岁要有使命感，要有很强的平台架构能力；56岁要做公益了，要传播使命。这是汇川文化中产个人特征与进阶梯级，也是汇川企业文化建设针对个体的目标。

自我修炼是个体文化中产的决定因素，实体经济是国家文化中产阶层形成的决定力量。中国要成为真正民族复兴的国家，如果只靠物质中产阶级是不可能实现的，一定要培养一批文化中产，文化中产最好的培养基地就是实体企业。汇川要把这个任务承担起来，要把汇川物质中产阶级全部转化为文化中产，他们是真正仰望星空的人，偏执狂是其中的杰出代表。

干部是培养文化中产的决定因素。“干部四力”——理解力、人际连接力、决断力、执行力，一半以上是跟文化有关系的；“负面八点”全与文化相关，所以，汇川的干部首先要变成文化中产，再把其他物质中产变成文化中产。

利

他

文化中产，最核心的观点就是“利他”。鲁迅在《狂人日记》中写道：我们那个年代，这些人满口仁义道德，其实内心都干着吃人的勾当。”利他，是不是道德绑架？我觉得在商业组织里面，我们对“利他”是有偏见的。曾经有员工跟我说，为什么不给客户降价，最好降到没有利润，这样最利他。这不是真正的利他，真正的利他一定要均衡长期价值和短期价值，要保持长期健康的发展，才能持续为客户提供价值，不能一味地利他而牺牲长远发展，否则最终受损的一定是整个产业，也包括我们的客户。

只有纯粹的利他之心，才能把握商业正确方向。一定要先克己，克私欲。

只有利他才能经营好人心。“城在人失，人城皆失；人在城失，人城皆在”，对汇川来说，这个“人”既是客户，也是下属、同行、利益关联者，“城在人失”，人还在公司，但是心不在公司了，最终一定是“城失、人失、心也失”。“人在城失，人城皆在”，人在是最重要的，这也符合中国防疫的原则——“人命为大”。一定要用这种思想来经营人心。

没有共情力，就做不到真正的利他。

共

情

力

共情有两个意思：一是体验，体会别人的情绪，感同身受别人情绪的能力；二是换位思考，乔布斯有一句话“强大的共情力让我找到了人生的意义”。

我们不屑于共情，也无能力共情，只会“1+1=2”这种还原思维，理性逻辑太强，这是我们天然的死穴。

其实，共情思维是符合我们生理学特点的。每个人有两个情绪系统，一个是简单共情系统，就是感受情绪，一个是复杂共情系统，就是理解感受，首先感受到喜怒哀乐。然后要去理解，感受和理解情绪是两个系统操作的，只有感受情绪并理解情绪，才是完整共情。

完整的共情是一个循环往复的闭环：

首先，一定要共景、共层，两个人一定要在一个场景下说话，在一个层次上沟通。如果我总是一言堂，给员工下命令，能够共情吗？如果你是物质中产，他是文化中产，你们俩永远无法共情；

然后，是共识，一定要在思想上同频共振，才能达成共识；

最后，是共创，共情目的一定是为了“共创”。

好的共情,一定是持续闭环的结果。共情力是汇川未来走向文化中产，走向双强核基因过程中所有管理者必须要具备的感性能力。刚才说成为产品狂人的第一步是要和用户极致共情。

共情有3个天敌：

第一，时间压力。计划太紧、任务太重，以时间压力为由拒绝共情；

第二，官僚主义、一言堂；

第三，极端主观主义。偏执狂有主见，但不能是极端的主观主义，否则一定会影响共情力。

汇川在共情力上有很大的进步，新成立的UED部门做“共情检索”，黑板上贴满的全是不共情点，但是现在这些不共情点没几张了，跟客户、用户之间的共情是需要组织、需要方法的。共情高手能极致共情内外部客户，极致共情员工下属，构建汇川最强的基因内核。

闭

环

好的共情一定要有闭环，除了四个“共”还要“闭”。“无闭环不管理”，一件事如果开环就是没有管理好。

从学习到做到，只有一个办法，就是闭环。学习——知道是小闭环，学习——知道——做到是两个闭环，如果学了不实践，那就永远不知道，永远做不到。

端到端落地不好，就是没有闭环好，很多组织，比如费用中心只对做事负责，不对做成事负责，怎么解决？只有一个办法，还是闭环。

系统闭环的工程思维，本质上是还原理论，如果把传递函数变成系统模糊和自适应控制，它就是一个复杂系统的控制模型。中间这条主线是业务主航道、主价值流。Gr1一直到Gr1—N是辅助价值流，帮助主价值流实施对未来扰动预测性的控制。人才培养就是一个极大的延迟系统，今天招的人，两年以后才能用，所以今天要用的人，两年前就要准备好，这就是单元内闭环；质量体系、计划体系、采购体系，基建产能体系等，都是Gr1到Gr1—N的部分，要为主航道的业务做好预备，做好各自的小闭环。这样主系统才能输入多少就输出多少，才是真正稳定的大闭环系统。大闭环和单元内闭环是这个系统的两个特点。

所有支撑部门都有一个内闭环——从BP到COE，到SSC，目前，在汇川非常弱，很多支撑部门全靠大闭环在调节。

汇川的生态闭环系统中最重要的反馈环就是薪酬。2021年，汇川建立了关于薪酬包的闭环系统。通过外部薪酬情报，包括战略规划、战略目标，还有竞争力，制定出整个薪酬预算包，分解成固薪、补贴、浮动奖金、股权激励、业绩激励基金五个模块，分解以后进行总结，再做总薪酬包，这就是一个闭环，把薪酬的底层逻辑彻底梳理清楚：

第一，固薪对应公司保底目标；

第二，补贴针对艰苦环境和挑战业务；

第三，浮动奖金，激发增量，只有多干才有；

第四，股权激励，针对经营性台柱子；

第五，业绩激励基金是共担和共享，针对公司未来战略性的台柱子：一种是构建体系和迭代体系的人；第二种就是“狂人”。

护

城

河

关于护城河的理解，不管对错必须一致。

投资界认为护城河包括规模效应、品牌效应、产品/服务的不可替代性、知识产权以及成本优势，也非常到位，值得借鉴。

企业有三个伪护城河——优秀的产品、先发优势和高市场份额、优秀的管理者。

第一，产品不是护城河，因为你今天做出来，明天别人马上可以做出来；

第二，先发优势和高市场份额优势不是护城河，除非发生“涌现”，先发优势，在竞争时代和更迭时代，先发一年、半年的优势根本不能构成护城河，市场份额也不能构成护城河；

第三，优秀的管理层不能构成护城河，只有狂人才能构成护城河。

未来企业要靠综合竞争力取胜，体系、规则、包括构建体系和规则的人要构成新的护城河。管理层不是护城河，体系不是护城河 ，体系的迭代才是护城河。因为体系会落后，体系一定要适应当下业务。

变革力构建体系、运营力优化规则，就是护城河。

规

则

汇川在过去一年规则建设和变革深化过程中，得到一个很重要结论——规则要分为四类，要把事性和人性贯穿在规则中：

1、严控风险类：重奖重罚；

2、捍卫底线类：不奖只罚；

3、提升运营类：奖罚分明；

4、鼓励突破类：只奖不罚。

现在我们发现这四点落后了，重新制定了五点原则：

1、抓住业务本质，即业务的底层逻辑；

2、分清主要矛盾和矛盾的主要方面，即“一”战略。我们很可能把业务本质和主要矛盾混为一谈，业务本质是不变的，主要矛盾在不同时间段不一样；

3、红蓝军PK，就是要构建势能。红军是规则的制定者，蓝军是规则的使用者；

4、易执行（UED）并流程化；

5‍‍‍‍‍、监查和持续优化。

人力资源总薪酬包规则的制定遵循了贡献者原则——坚持向核心骨干倾斜；反平庸原则——一定要有10%的人没有激励；人性原则——考虑人安全，发展，激励的需求，组合设计；价值原则——考虑价值创造，价值评价，价值评估的循环，重点达成价值创造；竞争原则——一定要基于内外部洞察，体现竞争力。

今年制定的年度评优规则也有一套底层逻辑，就是是战略导向，关注传承。

比如，“运营优化奖类”要增加一个很重要变革奖项——变革成就奖，因为变革在汇川很重要，要把变革奖项变成公司级重量奖项。评奖规则都匹配公司战略和业务底层逻辑，要有大闭环，内部再有小闭环，才能实现体系运营更高效。

此外，规则一定要有“法外”授权。一个发展中的企业，规则往往会滞后一点，在实践过程中会出现一些突发事件，也容易忽略执行者的意愿和执行技巧，所以很多规则要设立法外之径，通过授权来解决。规则和授权一定要同步设计，寻找最适，不是最优。这个“最适”是规则通过授权体系，构建一个超越规则的最高审核机制。

组

织

组织是一个古老的话题。汇川的变革，特别是流程变革会带来流程化组织的变化、重构及优化，其中，有什么规则和方法？

第一，流程决定组织，流程最大的特点是主干稳定、末端灵活，这就决定组织也是主干稳定、末端灵活。组织变化的底层逻辑是流程怎么变，组织跟着变。末端组织是“兵无常势，水无常形”，当出现外部环境变化、竞争变化、客户变化，组织的作战队形，也就是流程的L4、L5、L6的组织要相应调整。

第二，RPV模型，这个模型来自于《创新者的窘境》。任何一个组织三要素：R即资源，资源中最重要的是人；P即流程；V即价值观。

它有两个用法：一是不同阶段的存量组织怎么建设；二是新组织的设立标准。

组织构建时三要素非常重要，不同组织在不同阶段重心不一样，一个初创型的组织中R最重要，就是几个台柱子，譬如数字化业务、气动业务；组织走到增长期时，P很重要；组织在成熟期时V很重要。

针对新业务，是新建组织还是放在既有组织下的判断标准是什么？如果一个新业务和原有组织的资源、流程、价值观有两个及以上不一样，一定是成立新组织；如果有两个及以上一样的，最好是在既有组织下设新的功能模块。

但有一点不能忽略，就是“V”价值观。电梯的数字化业务是希望通过平台销售硬件，数字化平台最好是促销、白送，销售硬件就是现在销售人员的价值观。这种价值观对数字化业务是巨大的伤害。如果做的事全是“嫁妆”，这个组织未来就不存在，因为做的事没有价值，即使有价值但没有价值评估和价值分配，违反价值理论。所以，这样的组织一定不能放在老组织下面，一定要成立新的组织。

组织建设要纲举目张，纲是COE和BP，目是SSC。COE和BP设计时应考虑架构为先，打通业务的底层逻辑，确保逻辑和架构的一致性，承载汇川的最强基因；SSC要应用最小作用量原理，消耗最少的资源，最大化地支撑平台体系运作。

今天跟大家讲了很多新概念，有还原理论、涌现理论、RPV模型、文化中产、商种；我还特别提到“假设”的重要意义；在一个企业中如何长期地构建对抗熵增和引入熵减的体系，如何构建汇川的基因，文化非常重要；企业文化管理“一”战略是培养汇川的文化中产，这是汇川长治久安的根本；最后，我们要尤其培养“一”战略思维，要学无止境，不断升级心智模式。

“为有牺牲多壮志，敢教日月换新天。”

谢谢大家！

来源：昂首阔步的 汇川技术INOVANCE

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