据泡泡玛特2021年半年报显示，中国大陆以外的批发及其他收入为4460万元，较2020年半年报2170万收入同比增长了105.6%，主要由于海外市场的扩张。
今年1月20日，泡泡玛特位于伦敦Shaftesbury大道的英国首店正式开业。它也是泡泡玛特进入欧洲市场的首家店，被泡泡玛特置于出海战略的关键节点。
官方披露，泡泡玛特从2018年开始出海。截至目前，泡泡玛特的产品已经进入全球23个国家和地区，全球线下门店超过300家，海外线下门店12家。
日前，泡泡玛特国际市场营销部负责人李艳君在对话东西消费与科技时表示，泡泡玛特的出海，寻求增长是必然的，但现阶段的优先级是致力于品牌全球化。
据介绍，泡泡玛特的出海区域布局上整体采用了先重点开发亚洲、再欧美的策略；同时渠道建设上采取先构建以经销商为主的B端渠道，积累用户和品牌认知度后，再下场开设面向C端的直营店，并与跨境电商形成线上线下结合效应，快速形成销售的规模化和直面C端用户的品牌化。
在出海过程中，泡泡玛特在各区域用户群体分析、市场营销打法、产品全球化配置和本地化开发等方面，也积累了诸多经验和教训，形成了一套解决方案，并致力于将方案标准化、体系化，以更高效地应对复杂的全球市场。
在国内潮玩市场增长面临不确定性的当下，在海外寻求增长空间成为包括泡泡玛特、52TOYS、TOP TOY等潮玩头部企业的共同动作。在这当中，作为“潮玩第一股”的泡泡玛特，其出海收入已经呈现出规模化效应，具备行业的观察价值。
出海从“被动”开始
先B端再C端，全球渠道布局呈现多层次化特征
“泡泡玛特的出海是一个被动的过程。” 李艳君表示。
据介绍，泡泡玛特出海业务始于2018年，泡泡玛特在北京上海举办相关潮流玩具展时，相关海外客户提议想把泡泡玛特的产品引入当地销售。“当时泡泡玛特并没有这个想法，但感觉可以一试，可以把品牌做到海外去，这成了契机。”李艳君回忆。
李艳君称，2018年时，泡泡玛特的出海业务只有2位从事外贸的同事负责。2019年，泡泡玛特正式成立了国际业务团队。2020年泡泡玛特又成立了跨境电商业务团队。
伴随着团队规模的扩大，泡泡玛特开始构建多层次的体系化渠道。
一是从渠道的区域距离上，泡泡玛特的市场开拓采取“近邻优先”方法。邻近的日韩及东南亚由于地理和文化相近，且早期通过购买潮玩来送礼的华人群体较多，成了泡泡玛特出海优先试水之地。
2019年，泡泡玛特就率先在韩国开设了首家机器人店，在新加坡开设了快闪店。同年，虽然泡泡玛特通过在欧洲参展，也逐渐打开一定市场，但主要方式是通过经销商渠道进入，不及东亚及东南亚市场的自主开拓力度。
二是从渠道的层次化而言，泡泡玛特总体采用了从B端到C端的策略。即线下先开拓经销商渠道、同步构建跨境电商体系，尔后再开拓自营店铺，直面消费者终端。
据介绍，2019年，泡泡玛特第一次参加的海外展会是在法国，展会持续5-7天，有3000多家品牌参与。“欧洲面积不大，所以几乎吸引了主要的欧洲代理商，参加展会成了泡泡玛特寻求经销商的主要方式。”李艳君回忆。
泡泡玛特参展2021年美国DesignerCon
在选择经销商上，泡泡玛特确立了一些评价和判断标准。一是会参考经销商过往的代理产品。“比如如果是代理过奶茶，会慎重合作。如果代理的是精品服装店，能够接洽”；二是会判断经销商的资产运营管理方式和运营经验。“疫情之前会实地考察下经销商的渠道，如果是超市、百货或文具店渠道，泡泡玛特不会选择进入”；三是会从经销商的价值观判断。“如果只是为了挣快钱，会谨慎判断”。李艳君称，泡泡玛特会根据经销商的特质来进行差异化授权。
在寻找经销商的同时，2020年伴随着跨境电商团队的成立，入驻各跨境电商平台也成了泡泡玛特开拓渠道的手段之一。
这一年，泡泡玛特开始进驻海外亚马逊、速卖通（AliExpress）电商平台，并于当年上线了面向海外用户的泡泡玛特海外版官方网站。2021年，泡泡玛特又成功入驻Shopee平台，开通泰国站、马来站、菲律宾站、新加坡站多个品牌官方店铺。据披露，通过跨境电商，泡泡玛特将产品销售到50多个国家和地区。
伴随着海外用户群体的积累和品牌的扩大，泡泡玛特认为，经销商渠道已经难以快速和直接反馈消费者意见，构建自营门店、直面C端消费者，开始成为泡泡玛特的一大重点。
2021-2022年间，疫情之下，泡泡玛特仍然在全世界迅速开店。截至目前在中国大陆以外门店达12家，涵盖中国香港、中国澳门、韩国、日本、新加坡、加拿大、英国等地。其中，2022年初在英国伦敦开设的欧洲首店，被泡泡玛特认为具有节点性意义。
除此之外，开发国际版App也成了泡泡玛特构建海外社群、展开营销的重要方式。就在近期，一款名为 “POP MART Global”的泡泡玛特美国版APP正式上线，成为了泡泡玛特联络海外用户的又一兼顾社区与销售于一体的私域流量阵地。
海外粉丝聚集在泡泡玛特英国首店门外
海外用户人群画像与营销方法论
针对各地市场差异针对性配置商品
李艳君介绍，相比较于国内潮玩用户以Z世代为主，海外用户消费者来自两类人群。一类是千禧世代（Millennials），以80后为主；一类是Z世代（GenZ），以95后为主。
泡泡玛特通过谷歌等对海外80后、95后做了人群画像分析。海外80后有稳定收入和家庭，消费力较强，认同品牌和IP，在产品购买倾向上热衷购买怀旧的具备收藏价值的产品；海外95后则活跃在虚拟世界，个人主义审美浓厚，喜欢猎奇、追逐新事物和潮流文化。
李艳君介绍，针对这两类人群，泡泡玛特从营销目标，到营销方法，与国内的打法都存在一定的差异。
从营销目标而言，相对于国内以盲盒为突破口，来进行市场教育、实现行业快速发展的营销手法，泡泡玛特在海外的目标以构建品牌影响力为优先级。
形成这一决策的原因来自两方面。一是海外用户不管是80后还是95后，在做购买决策时，品牌、IP、正版等是他们首先会考虑的因素，这就需要泡泡玛特在他们心中构建起品牌的质感，以优先获得信任；二是国内通行的盲盒、福袋等玩法，在与海外用户沟通时会面临一个较大的沟通成本，并不容易当作一个起步时主要的营销策略。
从营销方法而言，海外80后用户的一个行为方式是“通过购买来带动传播”，即先购买产品，如果觉得合意，他们会主动在社交媒体上来进行分享。
与国内多流行开箱视频不同，海外80后“更愿意长篇大论去介绍自己对产品的审美”。针对此，泡泡玛特采用的营销方法是会与这部分消费者中的KOL保持一种非MCN式的良好关系，通过已成为粉丝的他们传递出的口碑来影响更广用户人群。
海外95后则比较容易受社交媒体影响。泡泡玛特通过启用名人等有影响力的社会人士，通过拍照、视频、开发联名款等社交媒体分享方式，来影响Z世代用户。
除了用户人群外，国别及相应的国别文化，也是泡泡玛特在进入当地市场营销时的重要考虑因素，在相应的产品开发及投入上，会做出差异化选择。
李艳君举例，受当地历史文化传统影响，在欧洲市场，用户更喜欢精灵类、动物类的玩偶，而对人物类玩偶兴趣不大，“当地用户似乎并不喜欢一双大眼睛盯着他们，所以人偶类在欧洲表现就会逊色一些。”
在东南亚，当地用户更喜欢大IP，所以泡泡玛特会针对这一市场进行相应的产品配置；在墨西哥，骷髅是当地的一种吉祥物式的存在，泡泡玛特针对这一市场群体也做了相应的产品开发。在西班牙，泡泡玛特本来则计划开发以斗牛士为灵感的相关产品，但后被提醒，斗牛士在西班牙并非完全如东方所想象的全是正面元素，泡泡玛特遂放弃了这一开发。
而在IP大国日本，一般认为这一市场存在较高壁垒，但泡泡玛特通过实地探索发现，日本市场针对女性用户的潮玩产品选择并不多。在泡泡玛特日本销量中，70%是女性用户，泡泡玛特存在弥补日本市场女性向潮玩产品空缺、从而实现发展的机会。另外，日本男性也并不排斥可爱系产品，具备用户转化的空间。
从根本上构建标准化和规范化体系
指导出海业务发展
李艳君称，通过前期碎片化的经验累积，目前泡泡玛特已经初步提炼和总结出一套标准化和体系化的解决方案，去指导海外业务发展。
一是构建规范化体系。这一体系包括产品体系和管理体系，同时泡泡玛特也希望这些体系能成为影响中国潮玩出海所需的行业体系。
其中，产品体系指的是参考欧盟、美国等国际要求，构建最高的国际标准，去指导全球性产品的生产。李艳君称，目前中国的潮玩产品从品质上而言，在国际上是有竞争力的，来自海外用户的口碑也不差，这是中国潮玩相比较于海外同类产品的优势；管理体系就是构建能应对全球化的组织和工作方式，形成标准化操作和品牌对外传播时的统一制式。
她强调，目前国内不少潮玩企业也都在出海。她并不认为彼此在海外是一种竞合关系，而是可以相互合作，共同丰富出海标准，形成中国潮玩品牌在海外的竞争力。
二是构建以全球化审美为基础的产品审美标准，同时根据地域进行定制化开发，并实现本土化运营。
李艳君称，泡泡玛特许多系列的产品，比如精灵类、动物类等从设计时就是全球化的审美标准，目标是获得最广大用户群体的喜爱。
而关于中国文化的输出，她强调，目前由于海外市场对中国文化还存在一些认知的局限，基于此会优先考虑通过一些展会、艺术活动，考虑到当地人群喜好（比如华人群体是否较多等），来做针对性的产品展示和市场教育。
此外，泡泡玛特也会根据地域来进行产品的定制化开发和本土化运营。李艳君称，其目的是想要在海外用户面前去呈现泡泡玛特要“走近你”的姿态，建立与海外用户的情感连接。
她表示：“泡泡玛特不能被动的等待消费者去选择，而是要去走近他，去主动跟他交流，告诉他们我可以跟你crossover，我可以去了解你的文化，去尊重你的文化差异。我们认为他们对泡泡玛特有一个好感度和这种情感关系后，这种消费者和品牌之间的联系才能够很顺利的被建立起来。”
李艳君强调，做定制化开发并非要做一条自有的产业链，去专门针对每个地区的需求做成不同产品，这样带来的供应链成本也会大增，并不符合泡泡玛特的出海战略。
三是做好资源整合，兼顾业务增长、增进服务用户能力、提升品牌力的多重实现。
李艳君称，资源整合，就是要整合传播资源、产品资源、渠道资源等，在终端形成合力，一方面促进业务增长，扩大用户群体的维度，提升对用户消费者的服务能力；另一方面致力于提升品牌，让潮玩成为中国文化出海的一张名片。
她介绍，相较于做销售，泡泡玛特目前优先级仍然是做品牌。同时，泡泡玛特一方面在针对当地市场做适应性营销时，也会把国内市场的开创性玩法，介绍到海外，形成在海外的引领性。
文章来源于东西消费与科技 ，作者东西消费与科技
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