【前言】

可以说，自改革开放以来，今天的中国企业正面临着一次最重要的转型期。如果说自改革开放以后才真正出现了“中国企业”，过去几十年更多是在大趋势下创业、生长、获利的话，那么，经历了几十年发展后的今天，内外部环境已经产生了巨大的变化，中国企业需要进行一轮自我更新了。

生长并不等于成长、成长并不意味着成功。而这在过去相对有利的大趋势下，恰恰被很多企业忽略了。我们看到的中国企业群体中，持续在自己的小环境中进行转型、升级、变革、提质的实在是不多，更多是资源机会的争夺，诸多中国企业作为个体的抗风险能力其实非常弱。事实上，这种“微观”上的“粗糙”也是造成“宏观”上的“两难”的一个重要原因（我们以后会有相关的研究），比如，新“劳动法”、创新创业、核心技术、新能源等等，都是这样种情形下的典型代表，不论怎样做，必然都会进入“两难”的境地。

所以，在这种背景下，华为的案例意义称之为“伟大”都毫不过分。但是可能更多人对华为的推崇，不过是因为特朗普政府今年以来针对性的打压，以及华为数量级的企业业绩（几千亿的经营规模、高端核心技术的掌握），再加之华为平时低调造成现在如同“横空出世”一般的现象…而产生的英雄崇拜。虽然过去这么多年华为也一直是业界标杆、最近五年来学习华为更是成为一种培训咨询界的普遍现象，但是能否真正深入华为，给出对更多中国企业有价值的经验萃取与路径建议，似乎并不多。这一方面，华夏基石的几大专家与华为的一些高管的文章，是比较有价值的参考。

陈春花教授说过，经过多年的教学研究和企业管理实践，她深深地体会到，系统能力欠缺、流程能力不足和分配制度不良，是制约中国企业发展的三个非常突出的问题。她在2006年出版的《中国管理10大解析》中就提出，中国企业未来10年的短板在于“系统战”。她也谈到，今天华为的成功也不是局部的成功，而是系统的成功。

《激荡三十年》中有一段话是这样写的：“二十多年来，中国公司一直是在非规范化的市场氛围中成长起来的，数以百万计的民营企业在体制外壮大，在资源、市场、人才、政策、资金甚至地理区位都毫无优势的前提下实现了高速的成长，这种成长特征，决定了中国企业的草莽性和灰色性。”

在这样的成长特征下，要从中国企业群体中选择真正值得学习的标杆，可说是凤毛麟角。不管我们承不承认，这就是现实。

总体来说，过去是大机会时代、增量时代，大多数企业都是抓住了一两个机会点成长起来，过程中虽然有挑战，但是严格来说并没有受到太多市场化的竞争洗礼。所以我们看到的更多优秀企业家，必须是胆子大的、有资源的、有冒险精神的。同时，总结他们的成功经验，我们也会发现，是五花八门。为什么？就是特殊性太大，各自成功的“野路子”非常多。同时也会发现，很少有企业家会跟你认认真真谈管理，为什么？因为他们过去的经营中，并没有太依靠管理而获胜，自然也就不大会在这方面有太多关注。

这是现实问题，我们并不否认这种成功的价值，但是面对未来更加复杂的市场秩序、更加全球化的竞争格局、更加信息透明的市场交易与经营规则、更加稀缺的人力资源市场、不断迭代的产品与技术，以及今天这种存量市场环境，如果还不讲管理、建组织、搭团队、提效率，那么，便很有可能经受不了一点风吹草动，一不小心就会陷入动荡之中，甚至可能再现大问题，现在这样的案例已经不少了。

基于这样的环境变化与企业持续经营的需要，优秀中国企业的案例就显得弥足珍贵。华为自不必说，本篇长文中，我特意请出美的创始人何享健先生，并非要刻意标榜这位我曾经的老板，而的确是这两家标杆企业、两位创始人的共同特质，值得我们关注。而这些共同特质，可能就是中国企业家群体需要不断补充的。说实话，很多企业家们都有其中的一些特点，但是若论综合与全面，那么，任正非、何享健两位创始人绝对是值得学习的标杆。

企业家是和平年代的英雄，价值地位非常之高，但正因如此，也需要他们持续战斗，用企业家精神带领企业、产业甚至国家经济不断前进。在现阶段的中国企业界，企业家的个人表现直接关乎企业的兴衰存亡。因此，解决企业持续经营的关键，在于企业家。

而在这一方面，说任正非、何享健为中国企业家做出了表率，绝对是合适的评价。

华为如日中天，自不必要多说，1987年创业，2018年营收突破7000多亿元，在竞争激烈、技术含量非常高的IT通信领域，成长为全球首屈一指的优秀企业。而在今年特朗普的打压下，更是成为英雄般的存在。

美的，则是另一种类型，知名度相对低一点，它的成就也不那么引人注目，它1968年创业，1980年开始从电风扇这一并没什么技术含量的产品进入家电行业，在2000年突破100亿，2010年突破1000亿，2018年营收超过2600亿，从规模来说，已成为家电行业的全球第一，也是第一个进入世界500强的中国家电企业，这一实力，在家电行业也是绝对标杆。

这两个企业行业不一、产品殊异、文化风格与经营思路在外人看来也不一样，但是，以笔者深入实践研究二十年的角度来看，却发现两个企业的创始人有着惊人的一致之处！

笔者在1998年毕业后就加入美的集团，很幸运地担当过几个关键职位，与此同时，因为工作的缘故，从1999年就开始关注华为、研究华为，研讨任正非的文章也达20年，也有不少同事、同学、朋友在华为任职中高层干部，也一直与多位华为、美的共同的顾问老师保持着专业沟通，这些经历与积累，让我可以对华为、美的有了更丰富的视角。

在我的观察中，我发现任正非、何享健虽然表面上看是完全不同风格的企业家，但是骨子里却有着极其相似的地方！这种共同点也正是本文的重点，不是刻意地、预设性的总结，而是提醒我们：这种共同点，可能就是成功企业家的共性！沿着“共性”这种规律，那么，虽然成功不可能简单复制，但却是绝对可以学习与借鉴的。

这就是本篇长文的目的所在。相信认真读完的朋友，会吸收到两位优秀企业家的管理智慧。

我们更建议对照比较、不断修正、不断提升。

1、开放：吸收世界的精华

华为的核心价值观中，很重要的一条就是开放与进取。任正非在1994年赴美考察，事后写了经典的《赴美考察散记》一文，表达了他对美国经济、管理的尊重与认可，他也看到并认为，美国之所以能从一个很小的国家变成世界第一强大的国家，是因为美国两百多年奉行的开放政策，吸收世界优秀人才为美国工作，引进世界的先进技术，吸引世界的资金…，而美国的先进技术与管理，也让他叹为观止，他一直强调向美国学习，包括此后多次强调向美军学习，请了多家美国的咨询公司进行辅导。此后他也去日本、德国，看到了他们的精益生产、制造工艺、模具设备等等，也大为认可。

在经营华为的过程中，任正非始终都倡导开放，从全球的视角来看，而且非常反对狭隘的民族主义，主张应用全世界、全人类共同的文明成果。

在2019年5月21日的媒体采访中，记者提到了有关华为绑架全社会的爱国情绪（不挺华为就不爱国）的事。任正非当即表示：不能这么说，我的小孩也在用苹果手机；华为产品只是商品，喜欢就用，不喜欢就不用；我们不能使用民粹主义，这是有害的，因为国家的未来前途在“开放”。

任正非的这种开放，也不只是在意识与口头层面，而是实打实地付诸实践，比如花巨大的代价引进IBM做咨询，引进多个世界一流的咨询公司做管理服务；采用世界优秀的供应商，管理对标世界最优秀的标准；运用普遍标准双规后滚翻交通费设计与改造；积极学习与购买日本、德国的制造、设备与工艺；请丰田退休后的专家带着整个团队在华为搞制造；他强调能买的就不要自己关起门来搞；等等。

我们在梳理任正非文章中发现，“开放”一词被任正非反复提及。在2019年因为众所周知的原因，他开始比较大量地接受国内外各种媒体采访时，提及最多的也是“开放”。这其中就包括对人才的要求、对管理、对市场以及对研发等各方面。任正非认为：只有开放才能获得战略机会点，占据了战略机会点谁都会支持你，没有战略机会点，就无路可走…，一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水，最终腐臭。

他要求华为的员工要成为一个开放系统，要善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，不要故步自封，不要过多的强调自我。对于市场，他指出，华为要跃升在全世界通信市场上的名次，并且再逐步上升，不开放市场让大家都帮你的办事处做，是不可能实现的。他主张创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸取别人的优秀成果，而并非是封闭起来的“自主创新”。

任正非的这种开放，一方面让他吸取全世界的精华，助力华为的快速生长，并且找到了对标的对象。另一方面，也正因为很早就了解到了大量全世界优秀企业，相对而言，华为差距明显，也日益增加了他的“不安全感”。这也是华为强调“自我批判”的原因，这种文化，让企业拥有不断生长的压力与动力。

在开放这一点上，美的创始人何享健也是极为相似。“开放、和谐、务实、创新”是何享健钦定的美的企业精神，“开放”写在第一条。而何享健为人称道之处，也的确在于，他以一个文化程度并不高的顺德乡村干部的背景，却能够拥有世界级的视野与格局。

在多次的内部管理会议中，何享健谈及他的管理理念时，他提到的重要一点就是，他可能是国内最早一批“看世界”的企业家。可能因为创业比较早，早年美的主要是做出口贴牌、顺德因为改革开放早期就开始有三来一补业务、香港有不少原籍顺德的企业家，因此何享健比较早就与国外有了往来，以及后来美的在1985年开始做空调就因为技术原因而与日本企业打交道比较多，因此，在上世纪80年代时，何享健就开始有机会出国。他认为自己比较早出国，这对他经营管理企业有巨大的影响。比如美的搞分权授权的管理、早在1997年就推行事业部制、发展职业经理人，都有着美国企业管理的影响。

从上世纪80年代开始，何享健去日本、美国、欧洲的次数就比较频繁，用他的话说，见过“大东西”、“好东西”，与此相对照，美的再有成绩也不值得一提，因此变得更加低调、谦卑，也不断开放他的视野。

何享健认为：“没有开放的心态是没法创新的。创新需要积极吸纳各种新鲜事物、新观念，基于现实而又超越现实，不能故步自封……世界企业是理性的，讲究互补性合作，我们要抓住机遇，以开放、务实和理性的心态，积极开展与跨国大企业的合作，分享全球资源，弥补自身的不足……我们要用国际化视野开展科研工作，能学就学，能买就买，能合作就合作。不能只靠自己。”

知行合一，美的从80、90年代就开始向国外（日本）引进先进设备和技术，在美的的工厂中，最好的冲压设备就来自日本，美的也是国内较早引进MRP系统、开展精益生产的企业。

更重要的是，受美国现代企业治理的影响，很早何享健就在企业内部放弃了家族式的管理与用人。美的作为他开创的企业，到2001年彻底转制为民营企业，在资产属性上可以说是典型的家族企业，但是在企业治理与管理上，却早已（1992年）是按现代企业模式在运营。

最具代表性的就是用人，用人中最为典型的案例就是，2012年何享健退休时，接班人不是他的家庭成员，而是职业经理人方洪波，这在全世界是极为罕见的。而在此前，从1997年开始，他在内部启用职业经理人，不断建立、优化用人与管理制度，依据市场导向、结果导向的要求进行考核，不问“地缘、血缘、亲缘”、“有能力就上、没能力就下”成为人所共知的何享健用人理念，于是造成了美的人才辈出、奋勇争先、全力以赴的壮观景象。

在美的内部，有一句流传很广的话（是何享健说的），“60年代用北滘人、70年代用顺德人、80年代用广东人、90年代用中国人、21世纪用世界人。”

因此，在经营管理的做法上，我们不难发现，任正非与何享健有着惊人的一致：开放，而且是做到观念与行动的一致。这种开放，使得华为、美的的定位很早就是全球企业而不是乡镇企业、文档企业、中国企业，敢于向西方优秀企业学习、敢于向优秀企业竞争、也敢于用西方企业标准来要求。在与西方公司的竞争中，学会了竞争，学会了技术与管理的进步，聚集了优秀人才、提高了人才浓度，所以能快速地抓住各种战略机会而成长为世界级的企业。

正因如此，任正非、何享健都反对“保护”，并不需要特殊的“优待”，任正非公开表达过他的观点，何享健也曾说过，“保护是保护不出一个企业，保护不出一个产业。只有参与全球化的竞争，中国的一些企业才能脱颖而出。”

更关键的是，这种“开放”，避免了很多中国企业做大之后常见的狂妄与戾气，让他们能够持续成长、持续强大。

反观国内的其它企业，在开放这一点上仍然有很大的改善空间。为什么很多企业家、干部表现得个性张扬、语出惊人、互不买账？对内的管理上强制强压、不愿分享、高高在上？

2、理性：有着数、拎得清的企业家本色

任正非的理性与务实，在今年一系列的对外媒体采访中，大家能够感受的到。在看了5月23日中国记者对任正非的采访后，顾家家居总裁李东来有一个很恰当的评价，他说：

“任总回答记者提问的内容我从头到尾看完了，的确很受启发，他的逻辑一以贯之，大气，自然，高屋建瓴，理性，深刻，通俗易懂。

“对我们来讲，最重要的启发是拎得清，任总把政治与商业、自己与国民、爱华为与爱国、买华为手机与爱华为、美国政客与美国企业、备胎的战略储备与战略使用、个人与企业等等关系摆弄得非常清楚。”

国事、企事、家事，大事、小事，任正非分得非常清楚，再如他说：“雷锋精神是不可持续的。”这种理性不是任何人都可以做到的，也并非能够装出来。而是对人性与商业本质的深刻理解，对企业经营这回事，他是真的“参透”了。也正因为看透了，所以也讲得透、做得透。做透了，也就做实了。

有记者曾经问任正非：您有没有考虑过把你女儿作为继任者？任正非十分肯定的回答说：“她永生永世不可能做接班人，因为她没有技术背景。我们的接班人一定要有技术洞察能力，一定要有对未来技术和对客户需求的判断能力。她是一个财务背景出身的人，应该说在管理上是优秀的，但是作为领袖‘灯塔’一样的指路上有缺点的，不会作为接班人存在，这是肯定的。”

同样，在何享健的眼里，家族、子女们也不能参与到美的的经营之中。对于很多中国企业家来说，子女接班应该是顺理成章的事（我们决不反对家族成员在企业工作、接班）。但是，任正非、何享健非常清楚，他们要建立的是更伟大的事业，这种更伟大的事业，需要更多的人来帮助他们一起实现，在这样一种巨大的使命面前，家事、家人自然就一边站了。

对任正非、何享健而言，他们早就知道自己干企业，是干商业、干经济，必须把企业当作一个真正的商业组织来对待，所以需要依赖经济规律来思考问题，任正非有一句很经典的话，“用经济规律来对付经济规律”。

因为理性，所以务实。我们可以看到，在这几次采访中，任正非对很多社会问题、国际大事都有真知灼见，对很多人与事的判断也非常高明。但在此之前，我们几乎看不到他对外发表有关这些事情的任何意见。不当“意见领袖”，不谋求在“大事”上的存在感，这也许就是任正非的性格。

也有记者问过他原因，他说：“我这个人是很羞涩的，不善于跟很多陌生人在一起交流沟通，我善于仔细研究我的文件。……我希望更多的精力用在内部，而不是外部。……我们作为商业公司，不过问政治，我们关心的是自己的发展。”

最近几年，尤其互联网企业崛起之后，我们会发现谈理想、谈情怀、谈抱负大行其道。而在1994年，任正非就批评到，我们中的许多人可悲的就是理想太多，总想轰轰烈烈干大事，不能脚踏实地做好每项不起眼的工作，干干就想着提升，就想脱离自己的岗位，一辈子熟练程度都不够。而在2010年大家都在谈技术的时候，任正非却说，“主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。”

如此等等……。不仅是任正非，我们从何享健身上也可以看到类似的特点。

在公众场合，我们几乎也很难看到何享健的身影，他也几乎不与国内企业家交往，也几乎不参与政治或谋求虚名，他有一个非常理性的认识，他说：“企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。……我们主张踏实，不要过于张扬，更不要通过张扬换来利益上的好处。我们长期讲究踏实，对外会有一个务实、富于信任感的好形象，对内则可以传递踏实、实在的文化。”

他最大的爱好就是做企业，还有就是打高尔夫。何享健曾不止一次表达过这样的观点，“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。……把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。

“宁愿走慢一两步，不能走错半步”是流传在美的内部何享健的一句话，从这句话我们也可以窥见何享健的稳健与理性。在美的任何一件投资都是要讲效益，讲回报，讲利润贡献的。美的也从来不会靠感情、靠主观、靠人情去安排投资。这让美的50年来走出了一条稳健而高速的成长之路。

这样一份理性、认真与靠谱，也让他们带领华为、美的能够不断冲锋陷阵，而且能够保持着比较好的“队形（文化）”，这样一帮有使命、有能力的人，在有组织、有效率地冲锋，怎么样可能不会出来成绩呢？但是，如果没有领导人的以身作则，这样的优秀公司，他们完全更有资格对社会品头论足、充当各种意见领袖，而一旦如此，也就会影响了企业经营的纯粹性，必然也会给企业经营的持续性带来影响。

这一点，对当下热闹喧嚣的中国企业界与企业家群体，真的值得好好学习。

3、灰度：收放自如的管理艺术

任正非与何享健，在企业内部绝对是说一不二的领袖，但是并不是常见的强权与独裁者形象（虽然任正非有暴躁的一面、何享健有不太容易打交道的距离感），而是一种让人叹服的权威，这种权威是员工基于义务的服从。其中，最能说明这点的是，任正非与何享健都是有着极大的授权力度，而公司却又非常受控。那么任正非和何享健为什么能够做到这点？

在中国的企业管理实践中，不同于西方的管理技术（软件）、法制环境，以及人员的职业化与保障体系，授权一直是一个管理的难题。随着企业的发展，必然是人越来越多、组织架构越来越大、流程越来越长、事情越来越多。不放权吧，效率提高不了、干部成长不了、面对市场无法快速决策；放权吧，又有可能出现各种各样的风险。企业并不是一个机器，不可能严密运转，涉及到很多人、很多事，这么看可以、那么看也行。很多公司为此搞得老板晕头转向，左右为难。

在这个西方企业一般比较少遇到而中国企业比较普遍的方面，任正非、何享健表现出了他们高超的人性洞察与中国式智慧。

如果说任正非在华为的管理因为依赖软件、工具以及他个人领袖魅力而做到有效授权，那么何享健的授权哲学更是值得玩味。何享健被业界称为“甩手掌柜”，他对企业的放权之大，可能让人瞠目。何享健不用手机，每周可能要打几次高尔夫，签字审批的东西非常少，与事业部每个月主要开一次经营分析会，过程中也不怎么管，他给予经理人极大的自由，甚至连年度奖励也不怎么关注，由财务人力审计部门测算确定好就是。他一直强调他个人能力、精力、学历、知识等无法驾驭一个企业。

任正非也说：“也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。不是我甩手，而是我真不知道如何管。”

但是，放权不等于放任！他们不是慈悲的菩萨，不是把企业交给团队任由他们去干，而是很好地掌握了“灰度”这一特殊的管理哲学。

灰度是什么呢？任正非说，就是摒弃非黑即白、非此即彼、爱憎分明、一分为二的认知方式与思维模式，而是允许有一定的模糊空间，允许有一些不那么完美的存在。

“灰度”其实是一种混沌的思维哲学。混沌不是偶然的、个别的事件，而是普遍存在于宇宙间各种各样的宏观及微观系统的，万事万物莫不混沌。但是混沌并非是混乱无序，而是一种较高层次的秩序。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间的和谐统一。几千人、几万人没有妥协，就不会有团结，就形不成合力。

在华为发展历程中，任正非一直强调“乱中求治”与“治中求乱”。他认为“方向大致正确”就可以，因为方向不可能做到绝对准确，绝对的黑和绝对的白，这个“绝对”本来就不存在。同样，在管理过程中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面就不会出大问题，例如，在人才管理中，如果过分强调资质，就会使后备干部总队的管理变得更加复杂，也忽略了主目标、宗旨，而变成了一个太精细化的管理，这种管理既消耗很大的成本，也起不到效果。他甚至对华为的干部强调不要排斥“假积极”，他说：“在华为能够假积极五年就是真积极，真积极固然值得肯定，假积极更值得同情，夹着尾巴做人更难。”

同样，何享健治下的美的是“有序的混乱、受控的失控、破坏的创新”。

例如，美的的事业部制。在事业部制后各事业部成为一个独立的经营单位，这一定会导致各自为政、相互竞争的局面，也因为“权力导致腐败、绝对的权力导致绝对的腐败”，不可避免也会出现贪污腐败的职业道德问题，只是程度深浅的问题。在很多企业老板那里，可能就见不得这种“污点”，也因此他们的审计、管理流程无比复杂，搞得怨声载道，效率低下，逐渐失去了竞争力；或者有一点问题就小题大做推倒重来。这导致很多管理运作根本没法推动，因为不可能有完美的解决方案。

在这个问题上，往往也是很多企业很难接受的。但是事实上就是：美的、华为的管理比很多企业都完备（不然不可能做得这么大规模），但是依然避免不了内部的问题，华为前年也爆出系统性的腐败，涉案金额上亿美金，美的则一直存在一些大大小小的案件，但是任、何从来没有上纲上线，而是出现了什么事就怎么样处理。

其实，这样一种允许“灰度”存在的管理方式，让干部们可以大胆干事，也不会产生各种各样的钦差大臣、锦衣卫、内部官僚。事实上，那些所谓管控很严格的公司，没有贪污腐败的问题，只不过没有展露出来而已，或是没被发现而已。这些年我与一些企业的中基层员工接触，有不少人其实就在抱怨，公司内部有各种各样的势力范围，工程是谁的势力范围、这个供应商与谁有关系、那个广告公司是谁的朋友，等等，只不过都瞒住了老板或者大家心照不宣而已。

我没有接触过任正非的日常，不知道他在对付小道消息方面的做法。但在何享健身边，想告密、打小报告是没有门路的，甚至他回家后都不允许家里人和他说美的的事。但是不代表他不管控，他通过制度、规则、预算、会议这些正面的手段进行了有效的管理。

他们用人、用干部，从来不是要求绝对的符合标准，而是用人所长，允许他们有个性、有缺陷。何享健从来不追求100%完美的人才，而是“先提拔，再考察”，只要有五成、七成把握就用。他说看人用人，不在于你会犯错误，不怕你有缺点、有不足，就怕你没动力、没事业心。现在，很多企业都缺人，对此我常有两个观点，一是并非缺人，而是缺完美的人；二是不是缺人，而是缺管理。

有些决策他们也不追求必然的天衣无缝，而是“方向大致正确、组织充满活力”。美的至今收购案例几十起，何享健并不是每一起都做到100%有把握，而只需60、70分就会去做。而令人惊讶的是，这些收购案，几乎都成功了，这是让何享健很自豪的一件事。

此外，在何享健时代的美的，事业部都有一些亚文化，有些甚至因为经理人的风格而很突出、很强势。面对这些现象，我们专业部门往往忧心忡忡，但是何享健也是用“灰度”的艺术在处理，他深知，有水平的经理人，对集团、对其它事业部有一些不同的想法，想在自己的领地建立一些更为认同的组织文化，也是人之常情，也是优秀经理人的人性，如果一味地扼杀，要求上下一致，可能反而会让组织失去优秀的经理人、失去活力。何况美的的经营大权早已掌握在组织之中、流程之中，让经理人有些独立的表现，又有什么影响呢？很多时候，看似大一统的文化，可能并非好事，因为在“经理人”这个层面，如果都像模子一样印出来的，不是好现象。

“事业部制”这一种分权授权、高效运作的组织模式，本来是很合适中国企业发展壮大的，但是却鲜有成功的案例，这是一个值得沉思的问题。其中很大的一个原因便是，这种分权授权的模式下，必然出现一些模糊边界，而很多企业领导者很难把握好“灰度”管理，要么过于警惕，要么过于放松。

很多企业会犯这样的错误——为了避免所谓的“漏洞”，不要出现丝毫问题，而将太多精力和资源花费在少部分无关紧要的事情上，例如，在管理过程中，企业喜欢将一大堆制度和人力资源用于约束少数几个的迟到、早退现象；一大堆审批流程和环节用于防止少许可能的错误行为，最终是浪费了大量资源和精力；一旦出现贪污腐败就如同洪水猛兽来了把所有的动作全部停掉……我看到不少看似管理得很规范、很严谨的公司，反而带来了众多问题，组织呆滞，缺乏效率和创新，人员压制，甚至并不能消除腐败问题，只不过没被发现、浮出水面而已。

吴春波教授指出，在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束，扩张与控制，集权与扩权，内部与外部，继承与创新，经营与管理，短期利益与长期利益，团队合作与尊重个性等等，这些矛盾关系构成了黑白两端，对企业来讲像绞索一样在折磨着企业家，所以，很容易就作出极端的选择。

但是管理中的“灰度”有一个前提，就是规则，这也是华为、美的的厉害之处，也是两位企业家敢于讲“灰度”的底所。讲灰度并不是完全放弃原则，而是综合衡量、允许误差，通过适当的包容，甚至是搁置一些难以确定的东西，来确保目标的顺利推进。

任正非说过：“为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。”何享健则是经常讲辩证法、讲反复对比、讲边做边看、讲看主要方面抓主要矛盾，也是这样的意思。

“灰度管理”是非常务实的权变智慧。世界不是非黑即白，需要在这样复杂的情势中，要保持足够的宽容、妥协，这就是灰度，也是企业家需要不断修炼的本领。

4、规则：以内部的确定性应对外部的不确定性 

在任正非的文章中，“管理”二字也是非常多地被他提及。1994年，任正非赴美进行考察，他带着这样的疑问：“三年前还年销售35亿美元的美国知名王安电脑公司，为什么现在宣布破产保护？日本三菱这么强大的集团，为何会退出电脑生产？”赴美考察之后，他就明白了其中的缘由，认识到管理的重要性。

著名的《华为的冬天》一文，他讲的就是管理，即便是在2002年华为濒临崩溃的时候，其主题还是抓管理。

任正非还指出过：“为什么世界上出现了IBM、微软？其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是没有融入管理。什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的（是指企业形成的综合管理能力，而非指管理知识或管理咨询服务）。……华为公司打翻身仗就是要靠管理。”

大家可能知道，华为当年花数亿美元请IBM做管理咨询，而且提出了“先僵化、再优化、后固化”的口号。为什么要花这么大的代价做很多人看不见的“管理”？为什么要以这么严阵以待的方式搞管理咨询？除了请IBM做咨询，还有丰田的董事退休后带着一个高级团队在华为工作了10年，以及德国的工程研究院团队也曾经在华为工作了十几年。这才使得华为的生产过程走向了科学化、正常化；从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。

任正非说：“我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习，使公司逐步走向管理规范化。”

为了管理规范化，华为很早还请了美国KPMG公司（毕马威）做审计，并对外开放财务报告。这可能是中国唯一一家非上市企业会请KPMG做审计的，要知道KPMG的审计是很严格的，都是按照国际标准进行，而且费用不菲。作为一家非上市公司，完全没必要做这些。但华为为什么这么干？其目的就是要通过这些手段来暴露问题、倒逼管理，然后推动管理改进。所以，华为才建立起有序的经营管理体系。

最近有记者问任正非：孟晚舟被捕，对华为的业务会不会有影响？

任正非的回答是，“我们公司什么业务都没有影响，发展速度更快、走得更好……他们以为抓了就垮了，抓了也没垮，我们还在前进；这个公司已经流程化、程序化了，不依赖于个人存在与不存在，即使我个人哪一天不存在了，公司前进的步伐也不会改变的。”

“管理比的是什么？比的是效率，比的是成本，比的是谁能多活一口气。规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。”

当前，互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此，任正非说：“未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。”

相似的观点，何享健也不少，早在1998年，他就讲过，“宁可忍受一个亿的投资失误，也无法容忍机制的弱化与退化。”他说：“美的成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”在1999年时他进一步强调：“关系到美的今后经营成败最大的问题是什么？是机制能否保持活力，管理能否保持先进。”在2008年时，他再次总结美的成功经验时表示：“美的成功有两大关键，一是开放用人，二是科学管理。”

何享健说：“整个行业包括产品的竞争越来越激烈，生产过剩，更新换代越来越快，各项资源有限。那么企业要发展靠什么？要靠管理去产生效益。现在的时代，就是要讲管理，讲效益。”他认为，许多企业之所以失败主要在于：第一，管理机制僵化、组织架构不适应；第二，乱投资、乱扩张，投资失误；第三，没有效益的规模扩张。这种观点和任正非的观点没有本质上的区别，这里面就包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用，等等。

为了让企业更加规范化，何享健一直在坚持做管理。

1992年美的就启动股份制改造，在1993年成为第一家上市的乡镇企业，要知道，在那个时候这是很大胆的举动。也是从那时候，何享健就着手将美的打造成现代治理的公司，不走家族管理的路子；

1997年美的开始实施事业部制，通过大批职业经理人，分权授权，赋予事业部真正的经营自主权；

也是从1997、1998年开始，何享健逐步清退创业元老们，因为他们明显跟不上企业发展的步伐，江湖上流传着“电脑释兵权”的故事；

2001年，美的实施MBO（经理层融资收购），真正解决了主权不明确的公司治理层面的大问题；

2009年卸任上市公司美的电器董事长，再到2012年交班给职业经理人方洪波，彻底退休，美的也在2013年实现整体上市。何享健说：“不是尝试过了、失败了不搞，但我一直坚定这个战略，这个理念。……我不是反对家族管理，欧洲好多企业是家族企业，它有它的优点，但是美的我坚持不搞家族企业，创造一个大家庭。”

了解美的的人应该知道，美的也是靠团队、靠制度、靠管理来保证这家公司的发展，而不是靠个人，包括接班人问题的解决。接班人问题从本质上讲也是一个管理问题，即是制度的建设、治理结构建设的问题，应该是通过内部组织建设，降低对接班人的要求，而不是指望把接班人个人复制成创始企业家。何享健说：“在美的是没有接班人概念的，流程、制度才是重点。”这点，任正非也有类似的观点，他也认为：“接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。”

可能很多人并不知道，但是他们一定会惊讶。美的在1996年办公室的电脑还没几台的时候，就投入信息系统的建设，而且是甲骨文软件在中国的第一个客户，也是国内最早上马ERP项目的企业之一。美的的这种做法与华为请IBM的做法是类似的，就是对管理大胆投入。

正因为任正非、何享健如此看到了管理的重要性，并不断推动管理的优化与改善，不断地把不确定性变成了确定性，同时通过流程化、标准化、制度化、信息化把看似不可捉摸的管理变成了一项项技术活，因此管理得到了极大的简化。我们也能够看到，华为、美的的秩序、效率都是企业中的佼佼者，这也是他们强大到不能轻易被竞争对手复制的地方。

何谓管理，用任正非的一句话来概括就是：“管理就是筑好堤坝，让长江水在里面流，管它白天流、晚上流。”

5、数据：掌握数据与信息才能收放自如 

华为有个“蓝血十杰”的表彰，就是参照福特汽车“蓝血十杰”来做的。

二战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，进入福特公司后掀起了一场以数据分析、市场导向，强调效率和管理控制为特征的管理变革，从而使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓、扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英被授予“蓝血十杰”的称号，他们通常被认为是美国现代企业管理的奠基者。

蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，任正非将其概括为：“基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。”

他说：“我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。”

早在1996年时，任正非就推动华为进行了“第二次创业活动”，这次“活动”的主要目的是要推动华为从企业家管理向职业化管理过渡，其中最主要的是将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化，以此来强化华为在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计等方面的综合管理。任正非说：“流程通最根本是数据要通。数据要做到准确高效地传送，才能做到端到端流程过程数据可视、可用，才能支撑公司的管理可视化。”

2000年以后，任正非进一步围绕计划和经营推动华为进行精细化管理。他认为，所谓的“精细化管理就是要有计划、有预算、有核算，各个指标数据都有据可依。围绕计划进行经营管理，就是要围绕这些财务数据进行。只有财务数据清楚了，财务分析也就清楚了，管理指标才能清楚，就能明白需要改进的地方与方向，从而指导业务发展方向并制定合理可行的业务策略与行动措施。”

在华为，财务每天要写自查报告，三个月后，每个主管经理还要向公司保证，公司报告的数据都是真实的，公司还会不定期地在网上查。对于数据的真实与否，华为采取的是“过往要咎”的政策。此外，华为还要求每人每天都要记工作日记，主管领导要审批，之后拿到数据库。任正非认为：“组织的公平、公正，要靠记录员工的成绩。只有用数据说话，才不会冤枉一个人，也不会乱提拔一个人。凭着感情说话，不是拉帮结伙，也是糊里糊涂。”

正是因为对数据的重视，以及建立起基于数据的管理体系，所以，华为走向了科学管理。这让任正非不论是短期、中期，还是长期，只需要看结果、看贡献，而不需要过多地关注过程。

美的也是一样。何享健认为美的成功，一是开放用人，二是科学管理。

何谓科学管理？在美的，就是非常重视财务管理，而这种重视，并不是很多企业那种财务权威、财务总监一定是心腹、财务一言堂，而是基于数据和事实，建立系统的经营管理框架，并针对经营情况进行理性分析，由此进行决策。何享健说：“我每天要看现金流报表，…一个月开一次经营分析会。我要看结果，看数据，看财务指标。”

美的的管理，就是聚焦财务数据，通过预算管理、成本管理、会计核算，把复杂的企业管理解码成一项项的数字化模块。

在美的的数据管理中，特别重要的、也是美的一个很厉害的地方，就是美的的预算管理，真正通过预算管理，建立起内部的经营框架，并累积出真正的组织能力。美的每年年中就开始对上半年进行总结，同时8、9月份就开始启动下一年度的预算，这对很多基本不重视预算的企业来说，简直是无法理解的。但正因如此，美的的预算管理水平越来越高，对经营的解析也越来越透，预算作为经营标尺的功能也就越来越强。

所以，说美的重视数据，绝对不只是简单地重视所有的经营数据，而是以预算为框架，建立简明扼要、层层分解的经营数据库。否则一大堆数据，无法识别的话，也是一个管理的负担。我也在一些公司看到他们重视数据但是结果却是经营分析会上百页PPT，各种数据的罗列，但根本搞不清重点，这样的数据管理是没有太多的意义的。

有了预算，有了数据，总部根据各种财务指标对企业的经营状况进行实时监控。美的比较关注并分析收入、成本、利润、现金流等主要经营指标变化，及对经营和业务发展的影响。何享健可以不问任何事情，但是财务报表是必看的，有时在出国期间，还会让秘书读给他听。何享健认为，经营单位经营得好、管理得好、效益好，与企业、总经理重视财务管理以及财务管理水平高、能力强有很大关系。

这种认知，可能与何享健一直致力于将美的建设成为现代化治理的企业有关。他一直推动美的向财务控制型的控股公司转变，为此，在2006年时，何享健曾批准集团财务管理部引入甫瀚咨询公司，帮助美的规范制度和流程，提升内部管理。

美的还在内部建立起多种信息报告制度，其中明确规定了信息传递的内容、渠道、方式、时限，以保证经营信息能够及时准确地传递到公司总部，以便公司总部分析、评价、监督子公司经营管理活动。

换个角度，如果没有这种“数据化解码”，那么将面对纷繁复杂的企业事务，很难建立标准、做出决策、统一共识，而建立了这样一套数据系统，管理就变得简单多了。这也是为什么美的规模从亿元级做到十亿元级，再到突破百亿元级、千亿元级，但是管理看上去仍然比较简单：总部很是安静、部门也比较精简、经理人也并非英雄式人物的原因。

如果不能把管理变简单，增长与扩张，是不可能的实现的，这是经营的逻辑之一，就如同一个负重的人不太可能持续奔跑，是一样的道理。

华为和美的这种基于数据和事实的管理，使得一个宏观的、抽象而难以驾驭的“管理行为”最终转化为以结果说话的经营评价行为，极大简化了管理，推动了管理进步。

有人说，现在进入了互联网时代，工业时代的管理已经不适应。但任正非认为互联网虽然解决了信息传送的速度和广度的问题，但它不能改变事物的本质。他说：“在这个时代，我们还是要继续学习蓝血十杰，对数据、对事实要有宗教般的崇拜，根据数据和流程来综合管理。”不要认为现在是互联网时代，过去工业管理的科学就都过时了。更不能动不动就强调颠覆，中国企业与西方企业在管理上的差距还大的惊人，我们仍需老老实实地向西方学习，把这个管理落地、科学化。

何享健强调分权，很多人会认为是他胸怀宽广，这固然是一个原因，但是却并没有看到他通过数据与信息对企业的掌控。他曾对他的家里人说过，你要下放多大的权力，就要掌握多大的信息。

华为、美的都是如此重视数据，这让他们的管理变得简单。我在和许多人谈到“结果导向”的时候，不少人会认为这是不重视过程，不以为然，他们说有正确的过程才有正确的结果啊，如此等等。其实这是一个对细节不了解而产生的误会，华为、美的，任正非、何享健，做到这么大、管理这么多，怎么可能不重视过程呢？只不过，他们通过专业手段对过程进行了分解，做到了数据化、信息化，自然会有系统在处理、在专业人士在处理，已经不需要他们去天天关注、盯着这些细节了。如果做不到这样，老板的精力怎么样解放得出来？如果老板的精力不能解放，企业的成长不就出现了巨大的瓶颈、也有可能遇到巨大的风险吗？

6、共享：升官发财式的大胆激励

 在公司治理层面，华为与美的有明显的区别：

华为是非上市公司，美的是何享健家族控制的上市公司；

华为是全员持股，由任正非与华为工会共同持股，任正非具有一票否决权，美的除了何享健家族外，经理人、干部则分别有个人持股、合伙设立投资平台、期权等方式参与；

华为对员工、干部按照股份数进行分红，而美的对干部进行经营激励，也就是利润分成…

在激励的来源与设计方面，华为与美的有着不同的手段，但是在大胆激励这一基本原则上，两者却是惊人的一致，那就是：不吝啬给钱。

虽然在全员平均收入方面，美的不能与华为比，但是在干部激励方面，美的一直非常大胆。早在90年代末期，美的就出现了百万级的经理人，而十多年前，美的就出现了千万级的经理人，而现在，美的总裁方洪波的身价（持有的美的股份）高达数十亿（高峰期近百亿），远超很多上市公司的市值！

何享健信奉“给钱才是硬道理”，他说：“我们要尊重创业者，尊重有突出贡献的人员，保证有贡献的员工共享企业胜利成果。”任正非也有一句话流传甚广，但很多人也不明觉厉。那就是“钱给多了，不是人才也是人才。”

难道给钱多就成了人才？企业如何产生这样的支付能力？钱给多了没做出成绩怎么办？这里面的奥妙是，他们找到了企业用人的“杠杆”，利用对人性的掌握，真正撬动了“人力资本”！

而这个撬动点，就是“回报”！敢于依据员工的贡献给出越高的回报，而且坚决按约定兑现，这是任正非、何享健的大胆之处。但是这种高回报的前提是承受高压力、创造高绩效。事实上，人的潜能是无穷的，尤其对于渴望成功、渴望财富、渴望尊重的人才而言，这种规则约定下的高回报，会让他们的潜能得到最大的发挥。

而这种不断使用普通人、创造高绩效的路径选择，反而“逼”得华为、美的成长为运营越来越高效、成本越来越可控，人员成本越来越低的企业。为什么？他们的经营前提必须是建立在普通人都能理解、做好的前提下，就如同任正非反复强调，好的管理就是要简单化，何享健也经常强调数据化、流程化、标准化，化繁为简。于是，这种企业在机制与流程上的高效，又让人才们能够更便利地创造更大的价值，于是就形成了企业与人才的良性循环。

任正非、何享健不是布施天下、给员工高薪的慈善家，也不是天生与人为善、呵护员工的大家长，更不是感恩员工付出而付出高工资的乡绅望族。他们是基于一个“投入产出”经营系统的理解，让员工以更高效的行为、付出更多的努力，从而在市场竞争中帮助企业获得更大的价值回报，再来进行合理分配，所以，员工的高薪，从来都不是老板给的，而是市场给的。因此，任正非、何享健也几乎是极少数不需要员工感恩、也并不需要与员工保持何种亲密关系的老板。任正非与陈春花教授交流的时候，甚至直接说出过这样的话，“我们不需要员工感恩，如果员工感恩，说明我们给员工的多了”，这个话一出，陈教授也极为惊讶，想必更多人也是觉得难以理喻。

事实上，这样一种看似不讲感情的做法，反而获得了更广泛的认同，在华为、美的工作的压力极大，从华为、美的离职的干部也很多，但是极少对老板有怨言、说公司的坏话，这在中国的企业界，不得不说也是一个奇迹。为什么？就是因为大家都讲规则，企业家从来不试图控制员工、苛扣员工，员工是在用自己的能力与价值获得尊重与回报。

我们再仔细分析华为、美的的薪酬数据与人效数据，就会发现惊人的秘诀：他们都是在低人工成本率的情况下做出的高激励。这也就意味着任正非、何享健两位老板的确实现了通过激励员工为企业创造更大价值，从而让企业与员工都获得更多回报的理念。

什么意思？就是别看两位老板给干部付出了高薪酬，但是公司的整体人工率却并不高，还比同行低！也就是说，他们的钱是从别人那里“抢”来的，员工的高收入，是以为老板、为公司创造更高价值为前提的！我们以华为与中兴为例做一个对比。

表格1华为与中兴财务指标比对

通过上表就可以看出来，2018年华为发给员工薪酬福利总额是1466亿元，员工的年平均工资近80万，这看似是一个极高的数据，是任老板“大方”吗？再通过中兴的数据，我们可以看到，中兴的员工年均收入才30万（华为员工年平均收入是中兴的2.5倍），但华为的人工成本率却反而比中兴还要低4个点！——也就是说，华为在人工成本这一块，就比中兴要多出4个点的净利润！员工收入高了，不是从老板的口袋里掏出来的，是因为他们合伙创造了更大的价值。用最通俗的话说，就是华为这个公司的员工，1个人干了3个人的活，拿了2.5个人的工资，这种对员工的激励是巨大的，对企业的价值也是巨大的，皆大欢喜。高工资、低成本，这就是管理的价值！

这就出现了利益分享的杠杆效应与良性循环：分的越多，创造的就越大；创造的价值越大，分的越多。在这个过程中，激励机制将人工成本转化成了公司的资源与资本，通过充分使用而创造了更高的价值，而普通人也在这种激励下，实现了快速的成长、创造了更多的业绩。人才本无标准定义，全看他是否做出了价值；而对人也并无一个一开始就能够确认谁是人才、谁不是人才的定论，完全是在后天可以进行发展的！

多少企业有人力资源部、搞人力资源建设，但是真正做到“开发人力资源”、让人力资本增值带动业务增值的又有多少？那种人效不断下降的公司、人工成本不断提升的公司，除非不可抗力，人力资源部门就应该撤掉！而从个人的角度，多少原本看不出什么区别的同班同学，毕业三五年、十年八年后便开始出现差异，其实也是同样的道理。

华为、美的作为平均工资更高的企业，人工成本率反而更低。怎么样就实现了呢？这里面存在一个基本的操作逻辑。有句话，叫做优秀的人才，都是免费的！其实就是这个意思，因为优秀的人才，哪怕你给他高工资，但是相对于他创造的价值，反而更具性价比。其实，总体人工成本率才是老板真正要关注的。很多公司，员工平均收入并不高，老板以为人工成本控制好了，其实总体人工成本率并不低，这完全是一个要命的错觉。

华为、美的这是怎么做到的呢？答案就是：人效管理。如果还要加点东西，那就是：持续的人效管理。任正非、何享健绝对都是管理大师，他们早就想明白了经营就是不断提升投入产出比这回事。

根据可以查到的文章，任正非早在2003年就讲要抓住“人效”这个经营管理的牛鼻子，他说，“不抓人均效益的增长，管理是不会进步的。”何享健对事业部总经理也早在1997年就采取了经济责任制考核、利润计提的方式进行激励，而且会依据战略规划不断提升各项经营质量指标。也就是说，“逼”得经理人们不断提升经营效益，才能获得更高的收入。

其实他们所谓的钱给多了，也不是先砸一堆钱下去，而是先给一个给钱的标准、政策，干到后严格按照契约兑现而已。而且，他们在早期给的固定薪酬并不高，哪怕到现在为止，他们干部的薪酬结构里，固定部分仍然比浮动部分要低，美的的经理人的薪酬的固浮比甚至高达1:9，也就是说，其实一开始就是一个“空头支票”！

简单吗？就是这么简单，但是要真正做到，并不简单。一是是否真正建立共享的理念，二是能不能真正按规则办事；三是目标的设定是否基本合理（即跳一跳够得着）。如果不真正认识到人力资源的价值给予人才足够的尊重、如果约定了不兑现、如果一味地强压不可能完成的目标任务，这个逻辑都走不通。

不同的行业、不同的阶段，设置激励的方式方法可能会有所不同，但是基于价值共享的理念却是极为重要的，这才是两位优秀企业家真正把“共享”做到了知行合一。所以，他们能够把“空头支票”变成“实际收益”。

不少企业也有考核、激励、分配方面的设计，但是往往会出现这样的情况，一是整体方案不系统，事前考虑不周，很难真正执行；二是目标约定变数太大，要么目标不合理、要么规则不细致、要么核算不统一、要么责权利不一致；三是执行的时候不兑现，逐渐让优秀的员工、干部失望，继而失去了战斗力。

人性本是如此，你怎么可能让员工、干部在看不到利益的情况下去努力奋斗？“良禽择木而栖”，人才在市场中是有价值标识的。给不了工资可以给奖金、给不了奖金可以给分红、给不了分红可以给股份，你什么都不想给，可以去和一个高级干部谈让他拿500块月薪试试看？——为什么这么说，太多人喜欢拿马云请蔡崇信给500元工资的事来说（却忘记了背后给他的股份与梦想）。

任正非通过“分享、分利”来激励经营者不断创造高绩效，这是利用利益的杠杆效应。他比何享健的理论水平更高一些，他认为公司是一个耗散结构，有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生，公司产生了利润，就要通过投资、研发、薪酬等各种方式“耗散”掉。而何享健则是典型的“财散人聚、财聚人散”的商绅理念，整体上市的美的集团，方洪波等几位原任核心高管持有的股份在10%左右，对应的市场价值是300多亿。虽然对于那些成员间的分配是否合理、是否还有更有贡献的人没有纳入一直存在争议，但是何享健的分享、共享的胸怀是没有人怀疑的，他说：“我们要用更多的资源去制定更好的薪酬激励制度。我们要创新，我们要国际化，我们要加大力度激励。”

当然，这种“共享”不是施舍，而是基于贡献的分配，只有你贡献更多才能拿得多，而且这种贡献必须是每年提升，华为、美的都会通过战略设定、预算管控来不断提升年度经营目标。任正非说过，员工收入的增长不能超过公司销售收入的增长。在美的那些高速增长的年度，其内部有一种说法，10%的增长只能叫改善（拿不出手），30%的增长才能算增长。

在具体方式上，华为做得更细致一些也相对复杂一些，一般企业借鉴起来其实有难度；美的做的简单、朴实一些，很多企业都可借鉴。美的就是在经营责任制前提下按利润计提奖励（过去以现金奖励为主，现在以期权、股权奖励为主）。

正是任正非、何享健在十多、二十年前就开始探索的这种“共享”模式，让企业爆发出极大的能量。在任正非的讲话中，我们可以明显看到，华为真的是在一穷二白的基础上发展起来的，他们最开始的技术人员真的不懂什么技术。而美的更是在缺人、缺钱的情况下，让普通人成为优秀的管理者、经理人，打造出惊人的业绩。

他们虽然是企业的控制人，但是从来没有把企业当作自己的私人财产，而是把它当成实现价值的共同平台，何享健说：“从某种意义上说，企业不是某个人的企业，也不完全是股东的企业。”然而，最终他们既获得了更巨大的财富，也获得了更巨大的成就。因为是上市公司，何享健的财富账更容易算，这些年他在美的的股份一直在降低，但是他的财富却一直在增加！就以2013年整体上市前后的数据为例，彼时他控股50%以上，对应的不过是300亿左右的财富，但是现在他的股份只有30%多，对应的却是超过1000亿的财富。

有这样一个历史故事，曾国藩早期召集湘军，“振臂一呼，应者云集”，但是他慢慢发现最初投奔他的人都去了胡林翼那里，于是就问幕僚赵烈文：“众皆出我下，奈何尽归胡公？”

赵烈文回答：“人皆有私，不能官，不得财，不走何待？”

曾国藩又问：“当如何？”赵烈文回答：“集众人之私者，可成一人之公！”

其实，从人力资源管理的角度，除了单干的个体户，所有的企业都是合伙制，不过老板可能是投入资金，而员工则是以人力、智力（当然也有的是以资金）入伙，企业是一个共有的平台。但是很多老板只是在需要员工做事、奉献的时候会说，这是我们大家的平台，但是在利益分享的时候，却没有把企业当作一个合伙赚钱、共同分钱的平台。

7、用人：人才是用出来的 

现在，很多老板们都有一个共同的困惑：缺人！越来越觉得没人用，人才难培养，难保留。因为没人才，所以很多目标实现不了。然后就会说到，你看华为、美的这些企业多好，那么多人才。

难道，华为、美的是上天眷顾，一开始就天降人才，送到任正非、何享健面前吗？显然不是，一个自主创业的民营企业，不会有这种优待。

我先举一个简单的、真实的案例。我曾在一个内地企业看过他们的员工名册，这个公司80、90年代就很出名了，员工待遇也不错，所以那时能招聘到很多名校毕业生。在他们的花名册中，有很多90年代就从名校毕业的大学生，我曾对那位老板说，我是1998年毕业后加入美的，但以我的简历，那时候根本进不了他们公司的大门。为什么？资质不够。但是现在看呢？那些名校毕业生并没有干到多高级别、多高薪的岗位，也没有帮助公司变得更加优秀，拥有许多“优秀人才”的这个公司也沦落到了普通工厂的地步。

事实上，任正非、何享健都是在一穷二白的基础上，一步步干起来的，但是他们对人才有新旧超乎常人的渴望，也因此在用人方面，他们非常“敢用”，这也显示出他们对人性的把握与大胆。但是他们并不是一味的大胆，而是建立在对人才的深刻认识上，以及不断建立并优化的组织环境，能够做到人尽其才，所以他们作为老板只需要在业绩结果面前考察干部就行，用人的事情就变得简单多了，对人的评价也就没有那么复杂了。这种尊重人才的理念真正建立，这种用人的循环一旦打通，人才便源源不断地出现了、成长了，“歪瓜劣枣”也能够变成将军、变成英雄。

人才不是天生的，企业也不可能召集到一大批优秀人才，然后自然就产生了优异的结果。事实上，企业的人才也从来没有一个绝对、静态的评判标准，很多看似优秀的人才并没有创造出价值，而很多普通人成就了不普通的事业，这样的案例比比皆是。其实，企业的人才状况是否丰富，全看如何“用”。

彼德·德鲁克讲过，“任何组织都不可能找到足够多的‘优秀人才’，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途径，是使得现有的人们产生更多的能力——即通过对知识工人的管理产生更大的生产力。这个挑战，引用一句老话就是‘让凡人做非凡之事’。”

一个企业不可能有那么多优秀人才为你所用，企业能做的，就是能不能把普通人才训练成优秀人才、产生优秀的业绩。我想这个道理任正非、何享健应该是在早期根本找不到足够的人才时“被迫”做出的选择，却最终反而发现了人才经营的奥妙。

如果一个企业没有需要人才、尊重人才的理念，没有用人的流程，标准不清晰，没有目标导向的考核评价，不能提供人才成长与发挥的土壤，不愿意做培养人才的投入，一味期望人才自身英雄般地发挥出来、创造业绩，是根本不可能的。我经常强调一个观点，经营人才的能力，才是企业经营能力的真正体现。从经营人的角度，我们足够看出任正非、何享健超出常人的经营功夫。

日本东芝的一位高管曾说，何享健是“穿西装的刘备”，就是说他善于用人，能够把人用活、用好，各路人马都能在他手下变成能人。从美的几位顶级经理人的经历就可以看出来，现任美的集团董事长兼总裁的方洪波，入职时不过是一名普通内刊编辑，而且他曾去万科面试，没有被录用；原美的集团总裁黄健，刚进美的时只是电饭煲工厂办公室的企划员，也是先去了同在顺德的科龙，没有被面试上，最后到美的找了份工作；曾任美的微波炉事业部总经理、带领美的微波炉逆袭格兰仕的朱凤涛，则是广东商学院财务专业的，早期在分公司做财务，在90年代中期因为缺人，赶鸭子上架而做了分公司经理；而现任洗衣机事业部总经理的陆剑锋，进美的时则只是一名最基层的导购员。——看到这样的人才基础，难道我们现在还感觉到缺人吗？

何享健的敢用人，敢于启用、提拔年轻人是出了名的。这种勇气放到现在仍然还是难得一见。比如何享健启用方洪波，让其掌管近20亿内销的空调的时候，不过30岁，而在2001年成为近100亿规模的空调事业部总经理的时候，也才34岁，放到现在，相当于一位85后的干部管100亿，相信很少企业仍然难以做到。而美的收购荣事达时，派任的总经理李东来，也不到30岁，本人曾任美的旗下非上市产业集团管理部长，也因此进入美的高层管理团队，当时也只有26岁，并非我的管理素质达到了这个程度，而是美的组织、流程基础具备，敢于用人。

任正非在用人方面，也是极为大胆。他说，“我们不搞培养制，我们没有责任培养你，我们是选拔制，选拔更优秀的人上来，在全公司和全世界范围内选拔优秀者，落后者我们就淘汰。”

他在内部多次强调，华为是选拔制，不是培养制。他认为，华为只要打造好机制与土壤，那么人才就能够开花结果。当然这也与他在最初并没有专业人才的情况下开创华为事业这一经历有关。一帮并非专业对口的人，在郑宝用的带领下完成了华为第一代机器的研发。

那么，依据什么选拔呢？就是贡献，如果贡献大于成本，就是华为的合格员工，如果贡献低于成本，那就末位淘汰。所以，这样经过大浪淘沙的过程，留下的自然就是优秀的金子。这种方式的结果是，公司的人才都是跑步就位的。

任正非说“管理第一、技术第二”是有原因、有道理的。他认为，没有管理，一流技术也会变成二流技术，有了好的管理，二流技术也可以变一流。这真的是非常精到的概括与理解。

此外则是，这两位企业家也非常清晰自己的定位，知道自己的不足，也因此敢于用人。那些不敢用人的企业家，要么是过于谨慎，要么是自视甚高、轻易看不上人，要么是对人要求高，希望快速做出业绩而让员工难以适应。

任正非自嘲“什么都不懂”，徐直军曾在一次和任正非一起与时任中国银行行长肖钢在华为交流时直言，“我们老板顶多知道IPD三个英文字母是怎么写的”，让肖钢们大吃一惊，怎么会如此在客人面前说老板，但任正非若无其事一般，说，本来就是这样。任正非在内外部讲话中多次讲，他不懂技术、不懂产品，他什么都不懂，所以他关注人、关注干部、关注给他们营造好的机制与环境……。

无独有偶，在多次的内部会议中，何享健都说过，“十多年前（指80年代、90年代初期），我还知道一个风扇是怎么样做的，但是现在我什么都不知道啊，不知道怎么搞营销、不知道怎么搞技术、不知道怎么搞生产，我只能想着把人用好，看你们有什么需要的。”

何享健在用人方面的大胆、科学、高明，在一个中国家族企业普遍关注的岗位上表现得淋漓尽致，那就是“采购”这样的岗位。1998年一位国内知名的同行企业家到访美的，其中就问到何享健采购是怎么管的，因为他也有几十亿的规模，感觉在采购管理上很头痛。当年后，何享健回忆起这个场景时很有意思地说，“一个这么大企业家，还问这种问题，我在80年代就不管采购了。”

何享健早就不管采购这样的“敏感岗位”，美的很多岗位都是“外来人”，骨子里何享健不是靠对人的信任在管理这家企业，而是通过专业化的分工、健全的机制、有效的流程来保证整个企业的运行。在不少中国企业尤其是制造型的企业，采购是经营管理过程中的一个巨大制约因素，因为在这个体系里集中体现着人为的管控。

我们常感叹“千里马常有，而伯乐不常有”，这并非是一句自嘲的话，的确是一个现实，“女为悦己者容、士为悦已者死”，它深刻地揭示了人性。德鲁克曾经指出：“所谓挖掘很有潜力、值得提拔的人才的观念，实属谬论，尚没有任何方法可以预测一个人的长期发展。”吉姆·柯林斯曾说，“一个战争的幸存者，比任何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。”

所以，识人用人你觉得困难，而他们觉得简单，这就是他们能够打开管理的秘匙而你觉得管理困难重重的原因。建立规则、建立赛道，赛马而不相马；建立经济责任考核体系、以结果进行考核评价；建立公开、客观的用人氛围，让更多人愿意努力；相信人性奋发向上的动机产生的力量……就把用人的通道打通了。

这是任正非、何享健在用人上的共同特征。赛马不相马的好处是给所有人机会，摒弃了按资排辈的现象，在成绩面前人人平等，这可能会让一些老资格的人有所抱怨，但是激发了更多人的积极性和创造性。

美的以结果为导向的绩效文化深入人心。“业绩为王”，这几乎是所有美的员工尤其是干部的共识，有业绩就上，没有业绩就下；有业绩就有回报，没有业绩可能就要面临巨大的压力。这也在美的形成了一种“搞掂”文化，职业经理人每年都会在比，看谁给公司赚的钱多，如果自己做得不好就觉得很没面子，去开会都不好意思坐在前面。

彭剑锋教授曾指出，“美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率，成为一种长效的赛马机制。”

“最好的激励是提供做将军的机会”，任正非说过这样的话，何享健也是大胆分封诸侯，这在相对并不那么重视人才、普通人难有大机会的企业、职场，它所爆发出的吸引力，我们这些在其中工作过、观察过的人，是最有深刻的体会的。

无独有偶的是，两位创始对企业人才的画像也是惊人的一致。任正非曾说华为用人的标准是“心怀大志、一贫如洗”，何享健则说美的合适那些家境普通、渴望成功的人（基于美的制造业的现实，需要员工能够吃苦、艰苦奋斗，同时美的也给予没有天花板的巨大机会），我当时概括为“胸怀天下、身无分文”，若干年后才知道，这是华为的标准如出一辙！

人才是通过实践选拔出来的，而不是培养出来的。很多企业都不愿意在人上投入，搞不清楚用人的标准、没有建立相应的体系，舍不得招人、不敢用人、不敢激励，而只希望英雄式的人物来不求回报地付出，怎么样可能呢？最终，不论企业经营多长，始终无法形成人才聚集的能量场。为什么现场很多企业转型期面临困局？就是原有的忠诚度高、离职率低、要求不多、相对固化的人才团队渐渐老化，而企业并未建立适应新人群、洞察人性、可循环赋能、可持续发展的组织系统。

这个问题很多企业还没注意到、或者没有解决的办法，这将会成为一个巨大的困扰——因为你有再好的战略与意图，最终可能出现无人可用、无人执行的窘境。

8、自我批判：直面不足的自我迭代 

华为的资深顾问吴春波、田涛写过一本关于华为的书，书名就叫《下一个倒下的会不会是华为》，这也是为数不多的得到任正非认可的书籍。为什么用这样的标题？是任正非真的认为华为会倒下。

他认为，做百年老店非常难，因为企业发展壮大了，一定会产生骄傲、惰怠，这是不可避免的，这也是许多大企业倒下的主要原因之一。要剔除惰怠，最根本的是要进行自我批判、艰苦奋斗。

在1998年3月为《华为公司基本法》写的序《从必然王国到自由王国》一文中，任正非提出一个命题：“一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人（广义上的概念）确认，接班人具有自我批判能力。”这个命题之后被提及数十次，并且成为了华为选择各级接班人的两条标准：一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神。

同年同月，任正非又写了一篇文章《在自我批判中进步》，在这篇文章中，任正非更为明确的指出，华为的红旗到底能打多久，取决于员工思想、品德、素质、技能创新等多方面的提高，而自我批判就是其中的一个优良工具。组织的自我批判，将会使流程更加优化，管理更加优化；员工的自我批判，将会大大提高自我素质。

在2000年时，任正非再次写了一篇文章《为什么要自我批判》，进一步强调：“要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。”

华为从小公司发展过来的，从没有管理，到粗糙的管理，再从简单的管理走向成熟，虽然我们知道华为引进了很多好的管理，但是一个很重要的原因还是离不开他们通过自我批判而带来的不断进化。从他们学IBM但是却能超越IBM就可见一斑。

如果没有长期的自我批判，华为很有可能在过100亿、过1000亿的时候，就骄傲得不行了；如果没有自我批判，华为可能在众多业绩亮点中就停止进化了，他们的管理不会得到持续进步，也就不可能在快速迭代的社会里生存下去，更不可能在面对今天如此严重的打压时还能够保持队形不乱。

因此，华为通过勇敢的自我批判，在社会的迭代之前就实现了自我迭代，这样就产生了一种领先时代、领先同行的力量，没有这样一种力量，是不可能引领竞争的。

曾经有记者问任正非：“任总，华为公司的发展，你认为最核心的元素是什么？”任正非回答：“自我批判。”

他说：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”

“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。”

“没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向。”

“没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。”

“没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中。”

“没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，就无法建立起一个优质的管理体系，降低公司运作成本。”

“没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。”

“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

论成就，美的可能无法与华为相比，何享健的知名度也远远不及任正非。但是若说企业的持续性，美的却并不弱。

何享健从1968年开始以“北滘公社塑料生产组”的名义创业，继而在1980年以电风扇起步进入家电领域，到1993年成为第一家上市的家电企业，1995年成为中国“空调大王”，2000年过100亿、2010年过1000亿，直至现在成为全球市值最高的家电企业，这种行业地位也是相当厉害的。而何享健从1968年创业到2012年交班，想想在这个过程中，大大小小的政治、经济、社会环境发生了多么巨大的变化与调整，对企业经营提出了多么复杂的挑战，而他纵横商海四十五年而基业长青，殊为不易，这其中一个很重要的原因，也是他自我迭代、自我否定、向未来而生的经营哲学。

何享健经常说，他最大的特点，就是敢于自我否定、不断变革。在2012年8月25日他退休的内部会议中，他再次阐述了这种理念以及他的心路历程，他说，“你们以为我愿意变、我天生喜欢变？不是啊，是市场在变、环境在变，你不变不行。你们以为我做一个变化、调整很容易吗？我的每一个变化与调整，都是在改变我自己，改变的都是我过去做的决定。但是我就是敢于否定自己。”

如果说任正非的自我批判更多是面向内部问题，何享健则是借助对未来的思考来提前进行调整。何享健的危机感也是很强的，他心里始终绷着这样一根弦：“一个企业在它最成功最辉煌的时候，往往就是其走向衰败的危险时刻，只有不断地调整和提高才能幸免，因此要时刻保持危机感和紧迫感。”因此，他总是用更高远的战略目标来让团队不断调整、不断优化，他牢牢地把握着战略方向这根指挥棒。

他经常说，要做百年老店，就需要不断自我否定、不断创新，按照时代、行业，按照全球化方向去分析、思考，不断去改变、去优化，提高管理能力。他说：“公司发展了，就产生骄气，赚了钱就乱花。但是我们要明白，这是一个非常残酷的竞争环境，发展形势不断变化，有了成绩就不求上进、不继续努力，过去成功了就沿用以前的方法，这很危险。”

在2017年中一次我登门拜访的时候，何享健也提到，很多中国企业不讲战略、不搞管理、不算经营帐，一味强调模式、想赚快钱，这怎么可能持续呢？

而在个人层面，何享健也有着与任正非同样的思考，并不认为自己是全能的、万能的，也并不因为自己是老板就睥睨群英、发号施令，要求下面惟命是从。尤其是随着企业的壮大、发展、边界越来越宽，他们的确是认为自己能力有限，所以他们才能发自内心地用年轻人、用经理人。2012年，何享健在交接班会议上还有一段话是这样讲的，他说：“我现在已经用尽我毕生精力、能力、智慧做到今天，不是用到100%，也用到99%了。但是我现在这个能力、精力、学历、知识等等，我没办法适应社会的发展，适应美的下一步的发展，讲真话的，现在这个社会天天在变，慢一点都不行，所以这一次退出来，可以讲是负责，第一个是对自己负责，第二个对美的负责，第三个是对大家负责。”

因为是这样想的，所以他放下日常管理，让经理人与团队负责，他则重点是走访、研究市场，关注大趋势与大形势，做更大层面的资源整合，他不会让自己陷入繁杂事务之中，如此便不断强化了他的战略思维以及通透的商业判断，也更能做出识机而退的决定。

任正非搞轮值CEO、轮值董事长；何享健实施事业部制，建立职业经理人团队，最终交班给职业经理人。这也是他们在用自己的实际行动，阐述对个人与团队的理解。而不少企业家，可能口口声声说团队制胜，但是做起来事情来却又是唯我独尊、用人唯亲，这怎么可能带出一支真正有战斗力的队伍呢？

从实际表现来看，华为经历了行业的多次技术变化、残酷的市场竞争，仍然能够活下来，越来越强大。而美的则是五年便会有不一样的变化与调整，我经常说，远看美的是一个50年的企业，其实从里面看它是10个5年的企业，只不过名字都叫美的而已。

这几十年的时间，在中国商界诞生了很多传奇，他们有足够的资本骄傲，而因为“过去成功过”，他们客观上会有“路径依赖”，主观上会有“自我主张”的强化。但这正是很多企业停滞不前、出现问题甚至走向衰败的原因。

华为、美的，正是这种从最高层领导者开始灌输的居安思危、自我批判、不断否定的精神，以及数据导向、结果导向、市场导向、永远向前的诸多实际动作的支撑，并进而形成了一种强大的文化、理念与评价机制，让他们可以自我迭代、不断升级，从而超越竞争、稳健增长、人才辈出。

9、坚韧：敢想敢干，有耐性敢斗争 

通过上面的分析，以及我们平时听到的、看到的，我们看到了任正非、何享健“安静谦和”的一面。他们用人、管理方面很大度，很看得开；何享健很早就是甩手掌柜，2012年退居幕后，就不再插手美的的事务，归隐江湖；而任正非也是一副慈祥老头的感觉。再看他们企业的发展过程，似乎也比较顺风顺水，一路高歌进，在不经意间就创造了增长的神话。

但从来没有轻轻松松、随随便便的成功。我们之前梳理过何享健的管理思想（参阅《静水流深：何享健的千亿历程》），这次又全面梳理了任正非的管理文章，发现这两位企业家都具有非同一般的韧劲。他们目标感非常强，具备超强的斗争精神，不会被外界轻易动摇，而且能够持之以恒地前进。

任正非有一句很经典的话：“用乌龟精神，追上飞龙船。”“我们要的是真正踏踏实实去持续改进，时间多长都无所谓。”因为坚持，任正非在磨难面前没有被击垮，而是不断率领队伍前进；因为他知道这是一场长征，因此他说“持续对着城墙口冲锋”；因为看到了很多企业失败的案例（1994年他在《美国考察散记》中就有描述），因此不断保持清醒……

他们的坚韧，不只是在理念与思想上，也表现在具体的行动上。

华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为这么多年来敢于聚焦目标，投入研发、投入人才，饱和攻击、英勇冲锋。敢于在狭义的技术领域，不惜使用范弗里特弹药量，对准同一城墙口，数十年持之以恒的攻击。他说：“我们要聚焦在我们有能力的方向上，在有限的方向上敢于战略性突破。”

比如华为突破海外市场，从《雄纠纠、气昴昴，跨过太平洋》这篇宣言，可以看出任正非誓言拿下全球市场的决心，也为此不惜代价地坚持投入，俄罗斯市场曾经历几任总经理，才取得一个38美元的订单，但是坚持下来，华为的版图才越来越大。

华为每年投入几百亿做研发，我们一般会认为华为真有钱，言下之意是，我们有钱了也会这么投。这其实是一个错误的理解，华为是因为敢打“提前量”，敢做提前布局。这不是一般人能够决策的，众所周知，柳传志在研发方面也是不敢这么“赌”的。

而美的也是如此，虽然不是这般在研发上的投入，但是自从1998年后，美的每年在基础建设（厨房、设备、技改、扩能等）上的投入都是数十亿，前一年的利润基本上都会作为下一年的投资，要知道，在家电这样一个普遍“边做边看边投”的行业，这种举动是非常大胆的，这种投入持续了10年以上，才有美的如今强大的基础。而何享为什么这么敢做？“咬定家电不放松”、“做全球家电大王”，这是他的目标，而要达到这样的目标，就要有相应的投入。中国总有不少企业喊百亿、千亿目标，但是一讲到投入，就没了下文，其实是他们自己没有这个信心与韧劲，却只希望员工努力、机会眷顾就能让他实现目标，这无异于天方夜谭。

在用人上也是如此，任正非清楚地知道，华为的事业需要一代代人冲锋，因此他会不断地优化人才结构，大胆调整人才队伍，华为人能上能下、重签劳动合同、打破工号文化、内部退休制度等等，都是这种表现。这种动作也是需要极大的韧劲与坚持的。

何享健也是早在1980年代就体会到人才的重要性，那时便不惜代价高薪高岗、引进外地专业人才。这在现在看来似乎并没有什么特殊，但是在那个时候也曾引起轩然大波。那时候，说何享健“引进外地人把本地人饭碗砸了”，让他承受极大的本地舆论压力，而他曾给保安队长的工资比当地公安局长的工资还要高，作为一个乡镇企业也引发本地党委书记的反对，但是他仍然坚持工资改革。

而经历1990年代中期的危机后，从1997、1998年开始，何享健坚决清退创业元老们，这也不是一件容易的事（今天这仍然是很多老企业的大问题），因为他们明显跟不上企业发展的步伐，历史上有贡献，已经给他们回报了，也妥善安排好，但何享健不可能让他们阻碍公司的前进，江湖上流传着“电脑释兵权”的故事，这也体现出何享健认准了的事，就没有回旋的余地。所以，在北滘本地，何享健有着“大健”的美名，就是形容他强大的作风。他有远大的理想，因此不会顾及小众人情。

在对待竞争上，有时也能够看到他们强悍的一面。最为典型的案例是任正非在处理李一男“港湾网络”的问题上。

2000年，华为鼓励员工“内部创业”，员工可以出去做代理商。当时华为的核心高管李一男便加入到“内部创业”的队伍中。彼时的他拿着从华为股权结算和分红的1000多万元，在北京创办了自己的 “港湾网络”公司，开始了创业之路。李一男的“华为背景”以及身上的“天才CEO”标签，让港湾网络在资本市场上备受青睐。

一开始，任正非对李一男的创业非常支持，还专门给他举办了隆重的欢送会，期望李一男替华为做出点成就。到了2003年，港湾网络的营收达到了7亿元，这时候，李一男已不再屑于只做华为的高级分销商。他盯上了华为的通信业务，明目张胆地走到了华为的对立面，开始自立门户。他从华为挖走了100多人的核心力量，把能抢的客户全从华为抢走了，且公司内部的组织结构和企业文化也都是从华为照搬过来的，就连作息时间也和华为毫无二致。

这个时候的华为，也出现了创立以来的第一次负增长。在2004年前后，任正非在江湖上下达了“追杀令”。针对“港湾网络”，在华为内部成立了专门的“打港办”，并明确了两大目标：不让港湾赚到钱，不让港湾上市，哪个地方如果让港湾拿到订单，区域负责人就地免职。同时，用其人之道还治其人之身，顷刻间港湾网络的整个研发部门被华为挖走。华为还将律师函寄到港湾，起诉港湾侵犯了华为知识产权。最终将其重新收归华为。

华为的凶悍打法让天下为之侧目。这一任正非与“太子”李一男之间的剧目，让我们看到商业的残酷，也看到了任正非眼里只有公司的利益，不会容忍任何有损公司利益的事情。所谓“父子情感、企业传人”，都是外人以常人的情理而杜撰的故事罢了。

而在一些竞争对手看来，华为也绝不是那么完美，因为他们经常说，华为做市场，“不择手段”，的确，这就是商业。

而在市场竞争上，美的也从来都是一个令对手胆寒的角色。最典型的案例是“微波炉战争”。

彼时，微波炉市场是格兰仕一家独大，格兰仕几乎就是微波炉的代名词，其市场占有率高达95%，美的看准了这是一个巨大的市场，决然进入，当时格兰仕发起了“完美风暴”，针对美的进行打击，双方的价格战打得非常惨烈。打到了几乎都没有钱赚的地步，这是格兰仕的惯用打法，他们就是这种招成为全球霸主的。美的1999年开始做微波炉，2002年正式成立事业部，一直到2006年都是巨额亏损，对于要不要再继续做这个产品，内部也开始出现不同的声音，但是在这期间，何享健反而拍板花数亿代价全资买下三洋的磁控管（微波炉的核心部件）设备与技术，同时给事业部团队鼓劲，可以和格兰仕干到底，并且在2007年在美的微波炉刚刚扭亏时便又开始拍板投资10多亿建立全球最大的微波炉生产基地。他的逻辑是，微波炉是格兰仕的全部，而只是美的的1/10，打价格战、消耗战，我们不怕他，我们的微波炉亏了，只是亏1/10；而格兰仕的微波炉亏了，那就整个公司全部亏了。他对事业部团队的唯一要求就是把产品做好、成本品质交期过关。那一仗若是没有何享健的这种气魄与格局，仅靠经理人团队是不可能拿下的。

何享健的韧劲，还表现在交班的理解上。将美的交给方洪波后，何享健就表示，“我不会走回头路的，也不会出现问题，就算有问题，我都不会像郑裕彤，10多年前交给个孩子搞，搞不定，（又重新）出山。也不会像郭台铭，多年前退出全面不管，然后现在出来全部控制局面，除了睡觉8个小时，16个小时工作，文件亲自签。我不会这样，柳传志也是这样，联想搞不定，（又）重新出来搞。”

如果再追溯到更早，在1980年代，乡镇企业是不能做出口的，都是通过国有企业出口到国外，比如广东那时就有广东一轻集团、二轻集团从事这样的贸易，乡镇企业把产品做好交给他们，他们再出口。很多企业还满足于这样稳定的订单，也不必涉及出口手续的麻烦，但是何享健觉得这不是长久之计，不能做了产品后，卖给谁了自己还不知道，于是就积极地谋划，争取出口权，这在那个年代是一件极为艰难的事情，但是何享健坚持到底，终于在1987年，美的成为第一家拿到自营进出口权的乡镇企业，对于这件事，何享健后来回忆说：“一定要出口，我认定了出口才能实现自己的机会，提升产品力，锻炼团队。所以我一定要做到。”

何享健曾对自己的性格有一个总结，他说：“我的性格一是直视现实，二是不屈服于前进中的困难。”任正非何尝也不是，华为之所以能超越美国公司，是因为任正非有这样的韧劲，他曾说过这样一句话：“我们要敢于超越美国公司，最多就是失败。”

今天的华为和美的，已经是各自领域综合实力数一数二的，但不论是华为，还是美的，它们的持久活力都体现了两位企业家目标导向、敢拼敢干、不畏人言、大事不糊涂的坚韧精神。

10、低调：安守经商本色的修行 

原《21世纪商业评论》主编吴伯凡说：商业上最愚蠢的错误往往都是最聪明的人犯的，而他们之所以犯这样的错误，原因在于他们常处于优势，没有意识到世界上还有“边界”这回事。

这样的错误，这些年在中国企业家群体中，一直存在。小有成就就以商业领袖自居，做了商业领袖还要做社会领袖，商业演讲、社会意见、指点江山、好为人师、排场巨大，等等，都是种种表现。

任正非与何享健在中国企业家群体中，可以说是特立独行的特例。前文也提到，他们几乎不与国内的企业家来往，也不参与他们的任何活动；他们没有什么社会头衔，人大代表、政协委员，他们几乎都不沾边。

任正非甚至连2018年国家准备授予他的“改革开放40年百名改革先锋”都主动放弃了，他说：“我想集中精力搞搞华为，华为已经够复杂了，因为你们没有机会到我们海外一些研究中心去看一看，这些科学家在这么细的地方还有数千项专利，在研究这些细节，所以有很多细节才能组成这个宏观的，这些东西都是要有规划的。我觉得我的精力要放到自己内部的方面上。如果参加社会活动就要消耗精力。”

迄今为止，我们几乎没有见到任正非、何享健在任何公开的企业家活动中露过面，也很少在公共场合露面，他们也很少与其他企业家群体往来，这在企业家活动太多的中国真是稀奇。如果不是美国政府的打压，任正非根本不可能这么密集地通过访谈的形式上镜、出面，让更多人看到他、听到他。这在中国企业家群体中是相当罕见的。

任正非从不参加什么评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动也一律拒绝。他认为出名于他来说没有任何意义？一旦获得各种虚名头衔以后，要参加很多社会活动，而人的精力是有限的，“那我就没时间修改文件了。”

对于外界的评论，无论是对是错，任正非和华为也极少回应，他也敦促员工不要去回应。2019年，当经济学者叶檀问任正非：中美（企业）之间总体有多大差距时。任正非的回答中有一句话是值得我们深思的，他说：“差距很大，华为是个例，完全是奇葩。我们成长起来是因为和整个社会隔离的，不受社会上的影响，自己干自己的。”

任正非在此过程中更是积累了更高的声誉与地位，他本应有足够高调的资本，但是若真的他像其他的企业家一样，稍微做得有影响力便开始做社会领袖，可能会给华为、他本人带来更多的困扰。

何享健也是如此，他在“普通话说得不好”而逃避很多公众活动，其实是让自己潜心企业经营，同时也是他经历几十年商海中的风风雨雨，早看透了很多事很多人。他说，“企业家的本份就是做好企业。你企业做得好，什么都有，你企业做不好，什么都是虚（假）的。……真正的企业家，以营利为导向的企业，他关心的是赚钱。”这话看着很俗气，但其实很真实，他对企业的定位也很清晰。

当某电视台对话节目的主持人架好了摄像机，何享健却“临阵逃脱”回了顺德，理由是“讲不好普通话”，他说：“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来危害。所以，我不如不讲，少讲多干。”当某杂志主编专程飞抵广州，何享健却反悔了，硬是推掉了原本已经答应好了的专访，称“不方便接受采访”。可能没有哪一家企业的老板敢如此“怠慢”媒体。那时令美的内部负责宣传的工作人员头痛的，不是邀请媒体来企业做采访，而是如何礼貌地把他们采访老板的邀请推掉。他从不参加什么公众论坛、从不发表公开演讲。他最大的爱好就是做企业和打高尔夫。何享健从来认为他个人没有什么好说的，唯有“公司利益高于一切”。

华为和美的，任正非和何享健至少告诉了我们一个道理：其实做企业，更多的还是需要安守本份，全心把企业做好。无需来自上面的呵护、无需运作制度和政策资源也能够生存和发展，无需媒体地追捧、弄潮、造势，只要老老实实的坚守商业的本分，也能赢得大的市场空间。

他们谨慎谦逊，敏锐实际，对个人利益、对企业经营、对商业边界有着健康的认知和判断。他们在内部也并不追求权力控制，因此，纵然任正非脾气火暴、何享健意志坚决，但是并不让下属害怕到不敢接近；他们做企业的目的很纯粹，就是把企业做好，做企业也是按照市场规则来，同时把企业做大后也不会去交换其他的利益（特质的或是精神的）；他们做的就是企业的守护者、看门人，没有任何荣誉比这个企业的持续经营更有价值；而同时他们也看到了中国几千年来的风雨传奇，更愿意潜心在自己的企业这个世界里打磨。

低调，对于快速前行中的中国企业、中国企业家而言，还有一个更为实际的背景（我想也是任正非、何享健能够保持低调的一个很重要的原因）就是，在企业前进、发展的过程中，且不说有很多说不清、道不明的发家过程，或是与政府必然存在的各种联结，单从商业竞争的角度来看，“一将功成万骨枯，”一个企业的不断成长、壮大、成功，必然是更多企业的失败、退出，同时因为商业本身的规律，你不得不在此期间做出各种取舍，也就是说，会得罪得很多人，这个时候，保持低调、不过分张扬、不激发更大的矛盾，对企业、对企业家而言都是一种更合适的选择。换言之，这种“低调”，有任正非、何享健作为参透人生、看透风浪的大家智慧，也是其权衡利弊之后的理性选择。

一个最有意思的案例是，如前所述在残酷的“微波炉战争”中，美的凭借强大的综合势力，终于在微波炉市场占有了一席之地，大约在2010年前后，美的的市场占有率已经超过了竞争对手，成为中国第一，也当然就是世界第一了，这不仅经营团队是一个巨大的振奋，同时也可以在市场上进行针对性的策略活动。在一次经营分析会上，微波炉经营团队提到了这个市场计划，何享健听到了马上制止，要求他们不要宣扬。他说，这个产品是竞争对手的命根子，他们一直以全球老大自居，又很要面子，如果我们这样做，一定会引起他们巨大的反扑，没必要。他反复说，我们只要真正是第一、赚钱是第一就行了。

正是这种从里到外，从经营到管理的低调，让这两家中国最具代表性的民营企业，在不断突破100亿、1000亿规模后，还能够保持着稳定的态势。企业平静、团队平静、组织平静，这也让华为、美的都能不断走向高质量的发展之路。

低调二字，对于明星一般存在的中国企业家而言，真要做到，何其难也，很多时候作为企业家想低调都不行，会有各种人物、各种荣誉、各种机会找到你。如果没有超常的定力，是不可能做得到的。

而任正非、何享健，他们是“扫地僧”一般的存在，既参透了社会上的人情世故，也看透了商业竞争的变幻无情。虽然作为世界级的企业家，他们对经济形势、全球竞争、社会问题有着自己独到而深刻的理解。在与记者的访谈中，我们可以看到任正非的思想境界与格局视野，对很多问题的观察与思考都非常到位，但是当记者问他是否有意向把一些建议向更高层次传递，或是在某些社会事务方面做出一些更多的主张、贡献时，任正非则非常低调的说，“我们还是专心把豆腐磨好，”他婉拒改革开放40年的“百名改革先锋”这样的殊荣，也就完全可以理解了。而何享健则是在80年代、90年代几次拒绝了从政当地方官的机会，而且很多社会荣誉与地位的东西也是一概不要，他也是真正看透了，要安守做企业的本份，不可能什么都要。

《福布斯》杂志曾这样评价：“任正非是一个很少出现在公众视野中的人物，却是国际上最受人尊敬的中国企业家。”前《第一财经日报》主编秦朔在他写的《“冬天”的震撼—华为给中国企业界的启示》一文中说：“华为也许是中国企业界最令人捉摸不透的公司。迄今为止，几乎没有任何传媒能够采访它的最高领导人，也很难对它的发展历程进行详细报道。”

小约瑟夫·L·巴达拉克在潜心研究管理与领导学问的长期职业生涯中发现，大多数的卓越领导者通常并非公众英雄。他们不是保持高姿态、为理想而战的斗士，而且也并不愿意成为那样的人。他们也不会充任什么道德讨伐运动的急先锋。他们的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进。他们做正确的事情——为了他们的组织，为了他们周围的人们，也为了他们自己——不动声色，毫发无伤。这些人被小约瑟夫·L·巴达拉克总结为“沉静型领导者”，因为他们的那些超凡成就在很大程度上，得归功于他们的谦逊与克制——每一种美德都是一种思维和行动上的习惯。

在商业领域尤其是这些爆发式扩张、增长的中国商业领域里，我们涌现了很多“勇立潮头”、业绩突出的企业家，还有不少善于“借势”、“造势”而突飞猛进的企业家，更有各种各样草根成长起来的老板，这往往养成了他们对虚荣、对面子、对地位的渴望，企业家的行为，最终会影响整个组织，不得不谨慎、务实、理性行事。但是，在商业红尘中冷静、在巨额财富中低调，这真是一场最难得的修行。

这是我总结出的任正非、何享健两位优秀企业家的10大共同点。从这些共同点中，我们看到的是常识与规律，以及作为企业家的清醒与坚持。

对标华为任正非与美的何享健，我们每个企业、企业家可以好好思考一下：我们在他们这些共有的特质方面，又做得如何？是否有学习与借鉴的地方？接下来三至五年，我们可以做些什么？做到什么样的程度？我们如何自我迭代与改变？

本文虽然很长，但希望我的总结能给大家一些充满能量的帮助。

（玉台塾研究员匡桂林博士对本文亦有重要贡献）

来源： 黄治国丨职闯  蓝美咨询

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